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2021,To B年度市场计划指南

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我现在主业做营销战略咨询,5年间服务过不少成长型企业。在此之前的14年里,我在NOKIA、IBM、Cisco工作过,跨越了B2C来到B2B领域,从事过品牌、零售管理、区域营销、产品营销等多个岗位。现在依然在不断学习与成长。非常感谢To B CGO平台,今天很高兴能与大家在字里相逢。

2021,To B年度市场计划指南

提起年度市场计划,我可以想象大家的心情,有着说不清的五味陈杂,但肯定不是喜欢,我也是。

我们常常会用复杂的Excel表格统计覆盖人数、场次、预算、ROI。很多公司还需要花式PPT,图文并茂的在各种大会小会上讨论。

有时候我们心知肚明做计划就是走走形式,到了具体要执行的时候,要不就是没费用,要不就是计划不如变化快…

我最高纪录的“计划马拉松”是当年在IBM市场部的时候。连续7天的电话会议,每天12小时,全方位、立体式做计划,先战略后战术,然后接受来自总部、区域、各项目组的review(吊打)。

后来去了其他公司,终于不用靠体力打持久战了,起码形式上大有简化。

一般来说,计划包括去年重点项目的简单总结与分析,然后把明年想做的、可以做的activities, campaigns,programs统统罗列出来,加上考核指标和执行时间,分配好费用预算后就等着各种老板的审批。

这样的计划大而全,“品效合一”一样不能少。

比如“品”里面少不了时下热门的抖音和直播,传统的有行业媒体投放、公关活动、品牌联合、KOL合作等。“效”里面有能挖商机的Roadshow、展会、SEM…

做完交给CEO、CFO后,如果各位老板面有难色的说;“哎呀,费用不够”。那就砍掉一些新种类,减少点投放频率,重新算算费用再提交。还嫌多?再减呗..

以上两种,不管是复杂的从战略到战术,还是直接列具体执行项目,都需要花费不少精力和时间。

最让人痛苦的是,做好了计划却发现这些文档、表格在汇报后很多就不再被打开了。

具体做什么,该怎么做,还是跟以前一样,临时做计划报审批,要么就是直接听老板和销售的,临时赞助或参加活动也是常有的事。

你所在公司是不是也是这样的?为计划而计划?

但是不做计划也不行,特别是我们做市场总监的,总要明确工作目标,给团队一个方向,给管理层支出预算以及回报预估…

于是,主要的矛盾集中在“计划年年做,却总是无法落地”这个问题上。

在过往近20年市场营销经历中,我经受过各种计划的煎熬。

但这几年在和很多优秀的初创公司创始人CEO沟通分享中,不断思考,如何让我们市场人的工作更加务实并有价值?

今天跟大家分享的“如何做计划”,就是我这些年来的思考与总结。各位同行都来自不同的行业,公司的规模与经营状况等各不相同,所以计划没有不需“定制”的“标准版”。

我想跟大家从市场计划需不需要做战略规划谈起,然后探讨下执行计划以及ROI的设立。还会探讨下市场费用预算以及市场部的考核机制,最后是一些小提醒。希望对您所启发与帮助。

我们先来看看很多人眼中“务虚”的战略问题。

01、市场战略计划

关键词:营销目标、重点投入、信息屋

谈到这,大家不要以为我会跟大家分享IBM著名的BLM模型。

并不会。

我虽然非常赞同BLM的思路,但是在年度市场计划中,我并不认为需要太教条的从0开始做市场环境、竞争分析等分析。

事实上,这些数据与分析是要有,但这些也是日常市场人了解业务蛮重要的一部分,并不要在年底的时候再来补功课,花时间不说,难免会成了形式主义。

另外,如果大家所在的企业之前已经做过三年规划,也有明确的企业战略, 公司的产品与市场环境并没有太大的变动,那只需要简单的更新。

比如做人力资源SaaS服务软件,市场一两年没有太大的变化,那也没必要每年都兴师动众地重新做战略规划。

但是,如果从来就没有做过战略规划或者想重新定义战略方向的企业,那么在计划的时候,还是要从以下几个角度综合考虑:

1)业务能力与市场潜力分析,并与CEO、销售负责人达成共识,重点投入。

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这个表格是市场投入的一个参考指标,比如哪个行业属于高增长市场,哪个区域属于保持 …这将成为后续预算投入的重要参考因素。

优先级是市场战略重点考虑的问题。把资源优先投入在可能产出最高领域上。如果根据分析给现有的客户做优惠置换新品的效果最好,那么重点投入在现有客户上,通过口碑让更多的潜在客户了解,有效的打开局面。

2)简单结合市场大环境以及竞争优势,及时更新自家现阶段的优势定位。

举个例子。一家国产IT企业,之前都是和国外几个大的厂家PK,国内竞争虽然凶残,但是自家的销售勤快,渠道铺得好,产品也不错,所以业务发展的还不错。

这几年,国外竞争对手的产品研发与制造速度已经跟不上国内新零售、大健康行业的快速发展了,再加上现在中美关系的变化,业务快速增长。当然,竞争对手也嗅到了这个机会。

所以企业将竞争优势集中在灵活应对各种业务场景,快速响应客户需求,而不是性价比、质量可靠这些发展第一阶段的诉求了。市场的推广目的和节奏、打法也要因此而变。

3)明确市场营销目标并制定发展规划。

从下面开始的市场计划,我会以软件企业为案例(属虚构,也因此写得比较虚,仅供参考)跟大家谈谈从具体怎么做方案。

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那么,为了实现这个目标,营销的规划可以分步骤分阶段有不同的重点。

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4)有了方向,再有了执行步骤,那么最重要的就是利用营销的方式把公司的定位传播出去。

关键是对内、对外传播一致的信息。比如这家软件企业下图用这样的信息屋:

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品牌信息屋对于接下来一年的市场执行非常重要,可以说所有的活动主题、内容营销都可以围绕这个大的屋子的内容来传播。

当然,信息屋里面还能再细分再加层。每个Campaign也可以有信息屋,这个内容我们在执行里面再细讲。

02、执行计划</h2关键词:Campaign,ROI

有了目标、落地路径以及统一传播的内容框架,那么接下来就是把各项规划落实到执行计划。

比如按照上面提到的三大目标,将目标细化,罗列匹配适合的营销手段。

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内容很多,但也可以先找优先级,再细化。

1)先处理大项目,重要Campaign做好计划与方案。

就好比要把石头和沙子全部放到瓶子里,装的最多的方法就是先把大的石头放进去,然后再填沙子。这样做还能提前敲定重点项目的费用预算。

比如公司在接下来的时间里,有新的产品发布,那么新品发布巡展将是重头戏,那么这个活动的策划变成一个大项目来做计划。

Campaign和市场活动的计划最关键是时间规划以及责任人分工。如果需要外包给乙方执行公司的,可以共同计划与完善。

2) 其他各分类别活动执行计划以及预算/衡量指标等。

重点项目计划完善后,就可以开始计划上面列出来的其他项目了。一份可执行的市场计划需要包括目标,营销类别,具体的方式,优先级,执行时间,费用预算,考核标准等方面。其中具体执行目标和如何考核回报最为重要。

还有营销要有效,需要打组合拳。整体的规划有助于让用户在不同的触点(Touch Point)接触品牌,产生关注和信任,最终促成交易。这也就是客户体验全周期的整体规划。

是的,B2B也有客户生命周期管理。

03、营销预算

关键词:科学设计、结合业务现状

从年度计划预算的具体执行方式来看,主要有两种方式:从上往下和从下往上。

1) 财务部门从业务发展的角度,分给市场一定比例的市场预算,“看菜吃饭”层层分解。

说到这,先谈谈很多企业CEO关注的话题:营销费用占营业额的多少才比较科学?

这个题目放在过往、传统营销年代,是有经验值的。

比如10年前不成文的行规(至少在外企),B2B行业市场营销费用占公司营业额的2%-5%,B2C占营业额的10%-15%。当然这这只是个平均经验值,不一定有参考价值。

到了具体的公司,每家企业每个行业的销售收入都不一样。除了销售额,要考虑公司营业状况,利润变动,以及往年市场营销产出等。

数字时代,我们有了更多的数据作为决策依据。比如针对上年的市场执行结果的归因分析,还可以通过模型结合财务数据、销售渠道、客户类别做综合预算。

市场预算也与公司所处的阶段有非常大的关系。

比如正在起步期,也拿了大笔融资,那么砸钱来做市场声量合情合理。如果是到了稳步发展期,品牌知名度也很高了,那么市场的投入可以相对集中在有产出的商机挖掘上,投入会少一些。

拿到了财务预算,可以按照前面说的,先把一定要做的产品GTM、Campaign计划算进去,然后根据业务ROI要求,选择合适的营销手段。

如果是跨国企业或者有多个分公司,或者有行业或大客户类别的细分,那还需要在筹划完公司大活动之外,按照所占的销售份额等综合考虑,把预算分配下去做详细的执行计划。

2) 把想做的列出来,从ROI出发,从各个区域或者业务角度出发,提需求,报预算。

这也是大多数公司做市场费用预算的方法,这种做法最痛苦的就是屡次被“砍费用“。

解决方法只有在预算的时候,想清楚哪些是带来品牌知名度,没有快速有回报的;哪些是快速产出商机的,并如何证明可以获得预期的回报。

做到尽量有备而来,这样即便因为各种原因费用被砍的时候,可以按照业务需要快速调整。下面这个表格是按照前面执行计划做的费用预算:

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一般来说,品牌是长线投入,中等规模的企业,品牌投入的占比不超过40%。

从上到下和从下到上,到底是那种方式更好?

不好说,从上至下减少了来来回回沟通交流的时间,缺点是限制了创新。自下而上有更多的想象空间,但是拉锯和博弈战。最好的办法两种方法都采用,互相结合与平衡。

预算管理是整个市场计划中最难的一部分,“有投入才有回报”这是真理,没有费用做营销不现实。

但是投入较少的费用,带来了极高的的销售收入是优秀市场总监的价值所在。

04、市场部绩效考核

关键词:工作完成度、商机、销售额

在制定执行计划的时候,每一个执行项目都要有明确的产出预估(ROI)并考虑SMART原则:Specific(具体的) Measurable(可量化的)Attainable(有机会达到的)Relevant(相关的) Time-bound(有时间限定的)

我简单列一下前面说的的产品推广、品牌公关、商机管理可用的定性与定量指标。

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除了目标,市场部也需要做绩效考核。建议从工作完成情况、商机(间接销售)绩效和奖金(销售认可的市场贡献)等几个维度来激励员工。

1) 工作完成度:这是基本的工作考核。从每个项目是不是达到了目标,完成质量,同事们的反馈等来评估。

2) 绩效:商机目标是数字营销的一个重要考核标准。市场人员通过策划各种Campaign来挖掘有效的销售线索,经过销售认可后,变成为确认的商机。根据商机的完成率考核绩效。

3) 奖金:直接和销售转化相关的目标。比如公司、区域、所负责行业的销售完成情况,有的企业还为市场人员带来的销售转化预留一部分提成。

每个公司根据业务重点针对三个考核标准给不同的比例与权重。

有了目标与激励机制,市场营销团队的工作更加有目标性,主动性与效率自然也不会太差。

05、容易被忽略的

关键词:第一季度计划、销售的反馈

年度计划和第一季度的计划是有重合的地方,也就是说在制定战略计划的时候,必须考虑到第一阶段就要落地的部分。

这个时间本身就因为中国春节有效的工作时间缩短,如果没有快速的制定落地计划,往往会错失了第一季度的营销推广工作。

虽然客户在第一季度的采购不旺盛,但是营销工作不能停。

大型的市场活动、公关活动、路演等一般都不安排在这个阶段。一季度的市场费用是四个季度中一般是最少的,重点可以考虑做客户关怀与反馈、KOL推广、自媒体推广等,也可以在这个阶段尝试做一些小范围的创新,跟别人的淡季打个时间差。

另外,一个好的市场计划,需要平时对销售现状非常了解,对市场的观察与分析,对于用户需求的深入了解。

所以,在整个做计划过程中,都需要紧密的与销售部门沟通,共同探讨战略方向,计划是否能够帮助销售实现业务目标,时效性与可执行性如何等等。

脱离销售谈市场计划就是闭门造车。花多点时间去一线见客户,会让计划更容易落地。

好了,说了这么多,简单做个总结。

  1. 市场计划需要战略,但是不能太形式主义。可以重点考虑目标市场并根据公司/产品定位来做传播计划。
  2. 有了战略方向,做整合的市场计划,并考虑如何有效地分配市场资源。
  3. 市场营销的各项计划都必须是可衡量可复制的,团队的绩效考核同样不能忽视。
  4. 在做年度计划的时候别忘了马上要开始的第一季度。

最后,祝大家顺利通过计划季。

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