1. 肥喵工作室首页
  2. 行业

2B产品的5个陷阱

B产品的5个陷阱"

B端产品,多数还是走传统软件公司的老路,仍然还在原有的陷阱中挣扎。

2B产品的5个陷阱

陷阱一、销售陷阱

企业准备向B端市场推出一款新产品,一般都会从两个维度来选择切入的机会:

其一,手上有活。

当一个企业评估在当前的赛道上具备一定的技术能力优势,有一定积累时,他们就会考虑投入相关的资源来推出特定的产品已满足这个市场的需求。甚至他们会认为,只要利用好这些技术优势,就一定能够拿下一定的市场份额。这是最朴素的基于现有条件和能力来规划产品的策略,很多企业都通过它实现了他们的战略目标。

其二,手上有单。

这是另外一种更激进的产品规划策略,他们认为以现有掌握的销售线索和机会,只要能在预期的时间内推出相应的产品,就能够丰厚的订单和营业利润。

先有订单,再投入资源是很多企业的决策逻辑,国内大部分的2B产品,本质上都可以归结为销售带来的订单机会,然后加码资源扩展为一个产品进而去获取更多的客户。

2B产品的5个陷阱

事实证明,这种策略比“手上有活”要更为冒进和危险。以销售为驱动的产品规划往往带来不可估量的后遗症,因为销售本质是机会主义者,是一种更为短期的行为,特别是销售团队在订单的KPI重压,势必会夸大机会的成功率。来自销售端乐观的情绪,也会极大的影响对真实市场和需求的判断,从而带来不必要的麻烦。

销售驱动的最大弊病就是销售占据主导地位,一切资源向销售倾斜,所有的计划和目标都是为了满足销售客户的胃口和交期目标。这叫势必导致一切需求定制化,从而使得产品的定位日趋模糊和摇摆,缺乏鲜明的产品定义,更无法从更高的维度为客户创造价值而仅能跟随用户的想法实现他们想要的功能,而不是引导客户,提升客户的效率和效益。

模糊的定位,摇摆的战略,在表面繁华的销售背后就是产品线的不断扩展,新项目的过度膨胀,产品的相关工作就逐渐沦为销售定位决定或者高层的行政推导,团队失去积极性,更无法用学习和探索的方式来开发新产品,产品经理也就不得不变成持续性的被动接受需求,“原型仔”式的产品经理,是无法去深度的发掘需求和市场机会的。

这种现象,首先是一种文化体制的问题,尽量满足订单,一切以订单出发的企业文化氛围会加剧销售团队接到很多不匹配资源不匹配行业不匹配产品定位的订单。想要真正解决这个问题,就必须从高层首先说不——满足部分客户忽略部分客户,对销售策略、销售方向做出适当的调整,确保整个公司的产品方向的一致性。

第二办法,就是足够的抽象需求,从产品架构层面使得产品具备扩展能力,模块化、接口化、松耦合的产品架构使得产品更有柔性。

第三办法,产品团队真正深入一线,现在有一种岗位叫“市场产品经理”,解决的就是产品与市场的衔接问题,从另外一个层面也说明产品经理必定不能成为文档工程师,一个产品实质上只有一位真正能够主导产品的产品经理,其他的则是需求分析师,文档工程师,原型设计师。

陷阱二、干系人陷阱

一款SaaS系统产品,是产品设计最难,还是技术最难?

——都不是。最难的是部署落地,以及后续的推广应用最难。

这个过程涉及到需求挖掘的难度,应用推广的难度,效果评估的难度,每一个环节都需要面对不同的部门,不同的责任人。他们在面对哪怕是同一个问题往往都存在着巨大的认知鸿沟,你几乎很难用同一套逻辑来和各个环节的人进行沟通,所以真正最难的是如何与不同的人,达成共识,如何能够求同存异。

2B产品的5个陷阱

事实上,干系人的巨大鸿沟除了认知和理解偏差以外,是隐藏其后的利益冲突,多数情况下的矛盾本质都是利益矛盾,或者名或者利,不一而足,多数项目的烂尾就是因为搞不定人,搞不定涉及项目利益的形形色色的人。

想要解决项目相关方的利益冲突,可以尝试两个方法:

1、关系顺人

首先这是一个仁者见仁智者见智的问题,没有标准可言,更没有直接的操作指南可以直接依葫芦画瓢。但可以有一个建议就是:项目落地过程中,多和销售、市场部门建立良好的协作关系,通过黑白脸的方式来协同推进落地,避免单兵作战陷入被动。

另外,在项目中千万不要忽视任何一个潜在的业务和利益相关者,只有尽可能足够的识别到每一个被项目影响的人,理解和尊重他们的各自利益出发点,才可能建立比较好的项目伙伴关系。

2、专业服人

在产品设计过程中,需要有优秀的解决方案思维来真正解决用户的问题,特别多部门多流程的衔接,不偏不倚公正面对每一个应用需求,兼顾上下游的特性和工作实质,而不是为了某些原因导致产品设计过程的倾斜问题。

你的专业能力和表现是项目落地过程的基本保障。

陷阱三、需求陷阱

客户说:我们就是这么做的

销售说:XX客户就是这么做的

产品说:其他都是这么做的

那么,什么是真正的需求?怎么找到需求?这是SaaS产品的最大问题。就是能不能真正把握住最核心的需求,搞清楚什么是想做,什么是在做,什么是必须做以及什么是不能做的事情。

2B产品的5个陷阱

B端的产品,本质上来都是对企业管理能力的提升。作为企业来说都是希望能够通过系统的部署来引导企业改善业务流程,优化管理绩效。基于这种逻辑下,最能体现企业管理逻辑的,自然是企业自身的业务实践所积累沉淀的经验,最能引导企业的当然是本行业最优秀的标杆,最难说服企业的是自然是“大家都这么做”。

这就是2B产品的3个特有现象——用户教我们做什么产品,行业标杆教我们把怎么做成怎样。但这些,都可能是错的,经验可能满足不了新的业务,标杆可能赶不上时代的跃迁,竞品也仅仅代表过去的经验。

新的产品必然需要新的思路来真正提升企业的业务水平,必须要能深入到行业最深的位置,找到最恰当的解决方案,而不是客户希望我们做什么。

所以,好产品必须是以为用户带去价值的,没用的东西做得再好、再便宜也没人要,千万不要按照老系统、按照软件的方法搭建,最后成为大而全、不精准,且过于臃肿的产品。

陷阱四、体验陷阱

用户体验优先,还是商业价值优先?这似乎成为很多产品经理纠结的终极问题,两者之间真的存在巨大的不可调节的矛盾?

建议B端的产品经理要简化这个问题,因为降本增效才是一个企业的终极诉求。

2B产品的5个陷阱

你要帮助你的客户解决它的客户或者用户的问题,所有的指标都应该围绕如何体现产品给企业带来的效率提升或者成本下降这两个维度上面,而不是阐述如何让用户使用更便捷,更省时,虽然便利也是一种效率提升,但还是必须通过数据转化找到企业购买这种产品的最核心业务需求。

我们必须要面对的一个事实是:对2b的产品来说,有些时候哪怕用户的体验差一些也同样获得用户的高度认可,原因就在这里,对B端的产品来说没有必要纠结谁先谁后的问题。

陷阱五、平台陷阱

放大网,捉大鱼,应该是大部分2B产品的梦想了,每个产品似乎都很想把前端、后台的所有业务一揽子全部搞定,而不是聚集于核心业务上,比如做一个CRM系统,机会都会从销售线索的分析,一直干到售后客服,并且把这种“全链路”式的产品模式定义为核心的竞争力。

2B产品的5个陷阱

都想做平台,都想独占一个赛道,独享一份数据,势必会让系统越来越判断,越来越臃肿,也就会让产品越来越难用。看上去堆砌了很多功能,但其实各个模块都不够深入,这种产品本质上来说,竞争力是越来越弱的,它的封闭性会让它根本无法融入企业的业务生态。

一门心思只做平台而忽视产品是否能够成为平台的必要性和可行性,太想抓数据,抓用户是国内2B产品的通病。他们没有开发的意愿和动力,使得企业内部各种孤岛丛生,毫无标准的产品体系导致过多的重复建设,徒增企业的成本消耗。

与之相对应的是飞书这一类的产品,它们定位于连接的能力,通过各种数据和业务接口能力,链接企业业务各个环节中的众多厂商来共同解决企业的一系列的业务和管理问题。

肥喵运营推广

本文“2B产品的5个陷阱”由肥喵转载自互联网,不代表我们的立场,如有侵权请联系我们删除
转载联系作者并注明出处:https://feimiaomiao.com/hangye/12572