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互联网巨头靠什么管理10万员工?

互联网巨头靠什么管理10万员工?

员工猝死、自杀、因为发表有损公司利益的言论被开除,屡上头条的拼多多,核心价值观“本分”格外刺眼。被戏称为“大厂”的互联网企业和传统工厂不同,在员工管理上除了有制度规范,还喜欢“上价值”。这些核心价值观是如何产生的,又是如何影响公司运作的。

互联网巨头靠什么管理10万员工?

如果把企业想象成一个人,文化就是企业的性格,而企业价值观是文化最核心的部分。

它要解决一个核心问题:“我们是谁,我们如何工作,我们为何工作”,然后让员工相信它。

科技公司更需要企业价值观,因为很多工作并非是流水线式的,无法通过军事化管理的手段来约束。而互联网带来的商业环境快速更迭,管理这些“头脑聪明”的雇员时,并不能依靠简单粗暴的管理规范,而应该“上价值”。

最近,员工猝死、自杀、因为发表有损公司利益的言论被开除,让拼多多屡次上热搜。发生了诸多劳工事件后,拼多多的核心价值观“本分”显得格外刺眼。

“本分”被黄峥解释为:求责于己,不赚人便宜。但这些“大词”落到基层员工头上,其实就是要求高强度的工作环境下,打工人依然能够做好一个合格的“工具人”。

除了本分以外,中国科技巨头的企业价值观还有哪些?是怎么形成的?价值观对这些巨头到底产生了什么影响?

豹变盘点了国内10家市值(估值)超过500亿美金的互联网科技巨头企业价值观。这些价值观包含了“如何对待客户”“如何沟通”“工作的自我驱动”等。其中词汇最少的是最近屡上热搜的拼多多,只有一个词汇两个字;最多的是阿里,有六条词汇,51个字。

互联网巨头靠什么管理10万员工?

01、“客户第一”:商业模式影响价值观

科技巨头里最早提出价值观的是阿里巴巴。

2001年,阿里成立刚三年,企业价值观的管理已经开始落地。当时阿里组成结构非常多元化,加拿大华人蔡崇信和中国香港人关明生此时都加入了阿里。国际化程度越高,企业价值观就越需要明确地提出来,因为员工和团队的背景不一致,需要用一个共同的规范来约束和指导。

时任阿里COO的关明生曾经在GE(通用电气)待了17年,GE最特色的一个制度就是所有员工随身携带价值观卡片。关明生把这套制度搬到了阿里巴巴。

更为关键的是,此时正值互联网等信息技术兴起,冲击传统商业模式,需要用清晰的价值观来明确这种商业模式的内核,也更利于统一员工思想,方便快速打仗。

于是阿里提出的价值观,将“客户第一”放在首位。这一点与创立于1995年的亚马逊不谋而合,亚马逊标榜”以客户为中心“是自己企业文化的DNA。

阿里巴巴提出价值观的另一个原因是,彼时阿里的主营业务依靠销售人员。阿里巴巴以B2B业务起家,对接的客户以企业为主。如果没有价值观约束的话,销售人员只会以业绩为唯一原则。为了让销售人员能够受到价值观约束,阿里通过设置的“政委”角色,不断向销售人员解释阿里的愿景、使命和价值观。

此后阿里的价值观有过调整,但“客户第一”这条始终没变。

阿里的价值观培训体系让阿里“中供铁军”闻名于江湖,马云也称这是最有“阿里味”的一群人。“中供铁军”的销售现金流不断导入,为阿里的商业版图打下根基。

2011年,为了打赢千团大战,美团的王兴去杭州“六顾茅庐”,请来了阿里“中供铁军”的“大牛”干嘉伟。

以团购起家的美团依赖"地推"铁军,彼时美团的价值观也深受阿里影响。2013年美团地推人员的培训手册里,美团网的价值观还是“消费者第一,商家第二;激情,诚信,敬业”,几乎是阿里旧版“六脉神剑”的浓缩版本。

和阿里一样,美团价值观里排在最前的是“以客户为中心”。

但商家、消费者,到底谁才是交易平台放在第一位的客户,美团内部也有过讨论。美团本质上是促成交易的中介,主要营收来自于每单交易额中的抽佣,也就是说交易额越高平台越赚。

不管平台怎么想,在基层执行的销售当然是以营收驱动,先天会站在卖方这边。2011年年初,美团召开第一次城市经理会议,讨论最激烈的一个问题是:帮谁?

最后王兴拍板,钱归根结底都是从消费者的口袋里出来的,所以消费者应该排在商家前面。这才有了“消费者第一,商家第二,美团第三”的排序。

除了阿里和美团以外,京东、快手这类电商平台也都把“客户优先”或者相似词语列入价值观(快手是世界上第二大直播电商平台)。

02、腾讯是什么“味儿”

香港人关明生的加入改变了阿里的价值观,香港人刘炽平的加入改变了腾讯价值观。

整个互联网江湖里,阿里最看重“价值观”,导致在社交媒体中一直有“阿里味儿”的调侃之词。相比之下,另外一个巨头腾讯并没有“腾讯味儿”的说法,腾讯价值观好像并没有太大存在感。

腾讯价值观出现的时间很晚,在成立第五年(2003年)才出现第一个版本:务实专注、激发创意、团队协作、快乐工作、守信尽责。

这一版本的价值观很直观反映了当时腾讯的地位和格局:创业公司。

腾讯的二把手刘炽平在2005年加入腾讯,也就是公司上市后第二年。他对员工快速增长带来的价值观稀释产生了担忧,比如第一版本的“快乐工作”是早期团队奋斗后得到成功的喜悦,但新进入的员工因为没有类似的经历会产生误解。

彼时腾讯员工数量增长极快,2004年末腾讯员工1108人,一年之后翻倍。而统一的价值观一定程度上降低了监督和约束的成本。

第二版价值观里,“正直”被放到了首位。腾讯还把价值观四个词“正直、尽责、合作、创新”对应了四种动物。每个腾讯员工的工牌上都有价值观动物。

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腾讯工牌

到2010年,国内互联网公司层出不穷,大家经历急速扩张阶段,竞争激烈,外部的摩擦也带来文化和观念上的挑战。

这一阶段,腾讯饱受争议,被视为行业内的“抄袭者”,《中国企业家》杂志在一篇文章中说道:“腾讯紧盯市场动态,以最快方式复制成功者模式,利用QQ用户优势进行后发超越。”腾讯这种以天下为敌的状态一直持续到2010年的3Q大战。

360董事长周鸿祎甚至写了一篇《互联网大公司需要进步的价值观》,文中称,中国互联网大公司历史都不长,他们的身体是长大成年的身体,心智却还是小孩子。这些大公司虽然收入很高,但是从文化来讲,没有什么进取心,更多的是一种守地盘的思路。

“最后,中国互联网就成了大公司打麻将的地方,看着上家盯着下家,谁也别胡牌。”

也是在这个时间点,腾讯迎来了第一批90后员工。90后员工是互联网原住民,对待工作的态度不同以往,乐于主动提出诉求。同时移动互联网的大门开启,公司和团队需要更敏捷的适应移动互联网的新浪潮。

2011年年中,腾讯内部重新调整价值观,“尽责”变更为“进取”。同时战略提升为“开放共赢”,这次调整让腾讯摆脱了“抄袭者”的帽子,还收获了不菲的投资收益和帝国生态:美团、京东、拼多多、快手、B站这些互联网新贵的最大机构股东都是腾讯。

腾讯投资的互联网公司在价值观上和腾讯不约而同地实现“部分重合”。

今天再看美团,价值观已经非常接近腾讯。腾讯有“正直”,美团有“正直诚信”,腾讯有“协作”,美团有“合作共赢”,腾讯有“进取”,美团有“追求卓越”。

滴滴的创始人虽然出身于阿里,但腾讯持有滴滴股份数量却要超过阿里。滴滴和腾讯均有“正直”和“合作/协作”。

03、如何管理上万人

从时间上看,腾讯、阿里、京东、百度都是诞生在1998年-2000年左右,而另外五家公司均诞生在2010年之后。

2010年后建立的互联网公司成长更为迅速,人才招聘的扩张速度往往先于组织建设和企业价值观的建设。京东用了17年才完成了员工过10万人的目标,但字节跳动用了8年就超过了10万人。

如何管理上万名员工,同时还能最大程度地激发出他们的创新能力,是企业价值观的功能。

作为人数最多的互联网公司,京东2020年Q3财报显示拥有员工32万人,其中绝大多数是快递配送员。员工画像决定文化骨骼,早期的京东价值观非常简单直接:2009年版本是“拼搏、价值、欲望、诚信、感恩”,语言风格上非常接地气。

和腾讯、阿里的合伙人文化相比,京东的企业文化和价值观主要来自于创始人刘强东,感恩更是相当刘强东特色。

京东2013年更新价值观时,保留了“诚信”,加入了“客户为先、团队、创新和激情”。这个时点的京东开始精细化运营,当年收入增长了67.57%,但运营成本只增长了36.6%。

企业进入精细化运营阶段,对于价值观的要求就会更高。

现在京东的价值观版本更接近于2009年,“诚信、拼搏、感恩”都找了回来,还多了“担当”和“协作”。

而字节跳动是AT生态之外的新巨头。张一鸣提出“字节范”是在公司成立六周年(2018年)年会上。

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字节跳动的“字节范儿”

2018年字节员工总数翻了一番到2万人,急速扩张的一部分是审核人员。

一般来说,员工人数很少的时候,早期公司基本上会气味相同,如果气味不对立马就会走人,不需要把价值观反复讲。

但随着组织越来越庞大,当员工超过CEO直接管理的人数极限,当外来的高管不断空降到企业,企业的“味道”就会变化。尤其是员工超过万人,官僚主义盛行、部门壁垒、内部贪腐、小团体利益凌驾于公司战略等“大公司病”会逐渐盛行。

年轻公司如字节跳动喜欢校招,应届毕业生是一张白纸,更容易被公司文化影响。字节跳动员工的平均年龄27岁,这些年轻人不太接受自上而下的高压服从逻辑,喜欢自由的氛围。于是可以看到,更年轻的公司(小米、快手和字节)在价值观里均强调“坦诚清晰“。

快手提出自己的快手派时,已经成立了九年,算是九年行动规范的一种总结,也是登陆资本市场的一种自我表态。腾讯系的快手有一半的价值观和腾讯相似,但更像字节。快手的20字价值观里有8个字和它的竞争对手抖音母公司字节跳动是重合的。

价值观的认同是需要时间的。举一个简单的例子,现有团队里10个人都认同现有的价值观,突然招进来11个人,也会让这个价值观稀释到不可执行。

文化稀释无可避免,更快的公司会更容易出问题。文化建设的速度跟不上企业业务成长的速度,所以更为年轻的公司在价值观和企业文化上的问题会明显一些。

04、本分像个“黑箱”

不同于字节这些新生代公司的价值观要求,成立六年的“年轻人”拼多多,价值观只有一个词:本分。

这个词来自于步步高的创始人段永平,步步高的核心价值观就是“本分、诚信”。

1999年初,段永平对步步高进行改制,拆分出三家股权独立、互无从属的的公司,并因此孵化出了OPPO、vivo、小天才手表这三个代表产品。

这几家公司的价值观里延续了步步高的本分价值观,并做了细微的改动。OPPO的价值观是“本分、用户导向、追求极致、结果导向”。vivo价值观是“本分、诚信、团队、品质、学习、创新、消费者导向”。小天才所在的步步高教育电子的价值观是“本分、诚信、团队、品质、消费者导向”。

段永平很早就做了职业投资者,退居二线。2006年段永平和巴菲特吃饭的时候带了黄峥一起去,并在黄峥创业时参与出资。所以拼多多的核心价值观只有一个词,就是“本分”。

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拼多多创始人黄峥

段永平在2010年在网易博客里写到,“本分,大概就是该干嘛干嘛,该是谁是谁的意思”,在给读者的回复里说“赚了不应该赚的钱当然就是不本分”。

“本分”是一个很抽象的词,即使同是段系门徒,也会对这个词有不同的理解。比如在拼多多的官网上,“本分”被解释为:始终专注于为消费者创造价值。这点是对平台而言。

而对员工而言,本分就是“坚守自己的本职”。

拼多多也爱通过校招找人,以本分来要求大家,其实就是服从、听话、好控制。月工时达到300小时就是“您已本分”,超级大小周是本分。

这就对员工提出了新的要求:敢于质疑是本分,还是不本分?是不是所有的词都可以被包含在“本分”这个抽象的词条之下?

“本分”的字面涵义里包含了遵守公司规章制度,但它又像一个“口袋罪”一样:午休过长,不本分;在脉脉匿名发帖,不本分。

好的价值观是需要自下而上产生全员共识,落地前要形成已有成员的认可。

05、套上“紧箍咒”

在人数超过一定时,价值观和其他企业文化就需要被提炼,在任何员工可以看到的地方,如同“教义”一般反复宣贯。

腾讯的价值观刚开始只是放在墙上和内刊里,并没有落地。直到后来四大神兽、瑞雪行动等一系列动作开展才开始真正被员工体会到。

2007年马化腾给腾讯员工发了内部信,开展了“瑞雪行动”。“瑞雪”一词此后成为腾讯“正直”的代名词:在饭堂占座,会被同事说你不“瑞雪”;在卫生间吸烟,会被同事说“不瑞雪”;疫情期间多领口罩,“不瑞雪”。

阿里和美团的做法是把价值观纳入绩效考核里。阿里的年终奖是依赖于业绩和价值观的评定,各占50%,价值观分为ABC三档,需要自评和邀请同事来进行评定。

除了反复吟诵,还有对违反价值观的处罚。

2016年9月,在阿里内部公开秒杀月饼的活动中,五位程序员用自己编写的脚本“秒”到了133盒月饼。事后阿里以其行为不符合公司价值观为由,对他们进行了劝退。2017年美团一名产品运营在内部沟通群里发布了一则招聘信息,被舆论视为含有“不当歧视”,公司以违背了美团价值观对员工做了辞退处理。

价值观除了约束员工之外,也如同一个紧箍咒戴在互联网公司头上。

互联网企业经过快速发展,如今已成为大多数居民的日常所需、基础设施,如同水电一般。在追求自身增长之外,互联网企业也需要更多的价值观约束来体现社会责任感。尤其是部分公司通过一些擦边球的措施来保持业务的高速增长,并因此对社会产生负外部性,例如滴滴顺风车事件、百度魏则西事件,背后都是由于业务增长而产生的价值观取舍问题。

美团前二号人物王慧文曾在公开演讲中提到,当一家企业发展进入瓶颈期时,可能会要追求一个不符合这个业务该有的利益,而用一些非常规手段,这时候很容易出现价值观问题,而引起舆论的关注。

对于企业而言,如果要避免此类情形发生,一是需要持续扩大业务边界,不再寻求原有业务的增长,而是把增长要求放在新的业务上;二是把价值观问题放在首位,提前约束好员工,在“业务增长”和价值观上选择后者。

在企业内部,战略与价值观相匹配,就能打造出在艰难时刻仍能战斗的组织。价值观与战略不匹配,则会出现负作用。企业文化和价值观也是构成企业竞争力的重要一环,增长可以粉饰企业价值观冲突和摩擦,但一旦陷入增长焦虑,就会不断出现问题。

这也是拼多多,以及所有互联网公司需要认真思考的问题。

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