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为何我认为在线教育注定失败?

为何我认为在线教育注定失败?

2019年下半与两个朋友合伙做了一家儿童在线教育公司,从拿到第一笔机构融资到决定停止运营,一共一年多的时间。比较戏剧化的是,虽然我并非公司的第一大股东,但最后那个结束退出的决策锤,却是由我来敲下的,关于这一点,之后的文章里也会讲到。

为何我认为在线教育注定失败?

在此之前,我的主业是在顶级早期投资基金给早期公司做品牌推手,自己顾问过一些消费升级和内容文娱类的项目,平日里也经营着自己的自媒体,之前从来没有深入地接触过教育行业和相关业务,非常机缘巧合地开始这了这场创业之旅,真应了那句话,“就像是一场梦”。

公司停运之后,我就在酝酿着写《躬身入局》这个小系列,想对这场后坐力极强的创业梦做个梳理,至少给自己留一段记录。

我从去年年底就给自己定下了这个写作计划,预计篇幅两万来字,总共4篇:

(1)在线教育注定失败
(2)内行如何忽悠外行
(3)2020,我不是一个好partner
(4)700万买来的教训

其实我对要写什么非常清楚,不少内容已经写得七七八八了。那为什么拖到现在才发呢?就是因为它的第一篇——也就是此刻你正在看的这一篇,在线教育注定失败——太得罪人了。

先简单说一下我们这一年多做了个什么产品:面向4-9岁孩子的在线艺术课。

逐词拆解一下这个产品定位:

4-9岁。这是我们做这款教育产品的限制条件。教孩子艺术与创意,小于3岁半的孩子发育还不到位,握不住画笔也坐不住,老师硬教的下场就是鸡飞狗跳;超过9岁之后,艺术不再是所有孩子的刚需,10岁以后的专业培养与4-9岁的兴趣培养是两套逻辑,受众面也很窄。而我们团队的选择很明确,就是想对传统线下的大众美术班,用在线的方式进行品质升级。

在线。我们这件事启动是在19年下半年,当时完全没有预判到疫情这只超大黑天鹅,只是从商业的角度认为,有英语数学编程的市场教育在前,创意美术这个子品类也许已经到了窗口期,“值得在互联网上重做一遍”。初心很简单,就是通过互联网的远程优势,用团队自身在课程研发方面的专业与品质把控能力(虽然我是教育的外行,但我的两个合伙人是业界大牛),可以把高品质的、能够真正让孩子受益一生的艺术教育,普及到全国各地。

艺术。这是我两个合伙人的专业领域。公司的大合伙人,是艺术教育行业的明星创业者,之前的项目成功被全资收购,在集团内为一级子公司,懂行的知道这个分量。他是个地地道道的艺术生,在纽约的时候认识了我们的另一位合伙人,她师从名家,不仅自己是在二级市场有藏家的艺术家,也是某家知名美术馆儿童教育项目的前总监,在团队里是研发担当。我们当时纠结再三,觉得关于品类定位,还是要说“艺术”,而不是“美术”或者“创意美术”,彻底与市面上的简笔画美术班拉开差距。我们提供的,是真正符合教育科学的、与国际接轨的、能够启迪孩子创意思维的教育。

课。最后这个字,说来轻巧,却最沉重。我的大合伙人告诉我,教育行业的产品有两种:课、知识付费。二者的区别是,一个有交付、对结果有commitment,一个是没交付,东西一股脑打包给你,学不学、学成什么样,全看各人,这种东西,狭义来说,都不该叫“教育”产品。我们是给小朋友做艺术教育,也许有些家长把孩子送来只是为了打发时间、让孩子获得一点有营养的陪伴,但是我们自己得对自己有要求:得让老师了解每个孩子的学习情况,得保证让孩子学到东西。

如果你和我一样,过去五年,生活半径没有离开北京国贸三期两公里,是个不接地气的创业者或投资人,听到我们要做的事,也许大概率会觉得“天经地义,理所当然”,事实上我自己、以及我身边许多做创业投资的朋友也是这么觉得的,所以我们的第一轮机构融资非常轻松。

我们几个合伙人的背景履历摆在这里,项目启动绝不是难事,甚至有一家非常有实力的人民币基金,已经按照6000万估值给了1000万的TS。

我们在几份融资方案里,最后选择了估值相对保守一点、但基金合伙人与我们关系更密切也更懂教育的机构。相较于前面说的那家,打了七折,不过按照我们对这一轮业务和财务的规划,这笔钱怎么算也足够了,这一轮估值不必太冒进,可以给接下来的A轮留更好的空间。

后来的实践证明这个选择没什么毛病,我们第一轮除了领投机构,也引入了一个外部跟投,资金来自江苏做民营教育的个人,算上合伙人前期自己投的钱,跟那个1000万的数也没差太多。

我们的课程是自主研发的,从课程体系的设计、教学内容的打磨,到相关的教具材料设计生产,都是原创,前4个月研发投入用掉了约三分之一的资金。

这部分费用不算少,但因为自己人有投钱进去,投资人也是关系很密切的朋友,所以每一分钱都花得很仔细,甚至说是很抠也不为过的。研发上虽然走了些小弯路,有些材料的打样开模也是费时费力,但最终在教学产品这块的呈现是令人满意的。等到课程和教具成品出来之后,我们拿给一些有小孩的朋友和投资人看,他们预估的研发投入都是实际发生的两三倍。

在这个阶段,我们团队主要还是在内部“找感觉”。

这个“感觉”一方面是对产品定位的把握,在研发初期我们做了很多轮小的种子用户测试,贵一点还是便宜一点?班型人数是多一点还是少一点?课堂上每个环节的时间如何配比?课后的点评和服务要松一些还是紧一些?以及这些愿意参与我们早期测试的家长,究竟是被那些说词所打动……种种细节小问题,就像是做中餐,你得反复在实践中摸索,最后做出属于你这家公司的特有味道出来。

在我们内部,并不觉得市面上有任何一款在产品力上能够直接形成竞争的产品。但是在价位触达的人群方面,拿了腾讯投资的美术宝和拿了好未来投资的画啦啦,确实成了我们的直接竞对,甚至在项目的中后期,已经能看到来自友商在社交媒体上有策略有部署的黑公关了,不过这也是后话。在市场上有了相对可比的参照系之后,我们对于自己的优势和产品边界乃至用户的细微心理,反而有了更明确的把握:我们还是想做一个服务大众中产家庭的艺术课,它的价位会略比铺天盖地砸广告的美术宝画啦啦贵一丢丢,但是品质与理念的提升是显著的,我们就想试试,为了这一点品质的提升,一二线城市的中产家长能否愿意支付多20%的溢价。

另一个“感觉”是团队内部的。我们也是花了一些时间,才差不多摸清楚什么样的人适合留在我们团队,什么样的人能把我们的事做好。过年期间又赶上疫情,我们经历了一个非常难的招聘季。三个人各自分管的部门,都有好几个关键岗位招了非常久才遇到合适的人。

之后的钱,主要就是花在师资、技术和市场上了。团队的人力开销和技术平台费用算一大块,市场营销获客算一大块,基本平分了研发之后的资金使用。

我在第二、第三篇会具体讲这三大块钱我们是怎么使用的。今天主要是抛结论性的观点。

账,就是死活算不正。

我们在拿到融资正式启动项目之前,给自己定的目标很明确,就是要初步验证产品和业务模式。

说白了,就是我们要在实践中验证这么一个命题:我们用非临摹模仿式的启发式教学(这里涉及到一点教育学的专业问题,对外行来说可能会觉得有点玄学,但是懂教育的人确实明白二者在交付结果上的显著差异),提供一种理念更先进、体验更好的艺术课程,家长能否买单。

贵出来的溢价大约是20%。

最后我们验证出来了什么呢?我分营收和盈利能力两方面说。

首先是营收,当我们在市面上铺垫了足够多的优质内容、真实用户口碑之后,一部分理念开明的家长开始对我们有了明显的认知。这件事大约发生在我们布局社交媒体第二个月之后。一开始无论是找博主还是引导普通用户参与试听的劝说成本都特别高,但第二个月开始,口碑的飞轮开始转起来了,我们得到第一个明确的正反馈是,在以江浙沪为代表的重视孩子素质教育的城市,我们的销售转化很乐观。

但同时,我们也验证出来另一个更为定量的结论,就是随着我们的价格比传统竞品贵出20%,我们的目标人群基数,在断崖式地减少,减到人家的不到一半。包括适合我们投放的线上渠道,也比竞品少很多。

在项目的后期,我们试图调整定价策略,以及尝试走一些更高净值的用户渠道。最后得到关于定位-定价-用户的结论就是,我们这款产品,应该以竞品3倍的价格,去寻找对应的所谓高端家庭,才是我们这款产品总营收的最优解(先记住这个结论)。

接着说盈利能力。这是我们最终决定关停项目,以及让我得出在线教育注定失败的致命一击。

就是我和两个合伙人算了各种可能性,一个有真人老师在线互动教学的课程,它不管怎样,就是不能正向盈利的。

不管你怎么调整班型,哪怕像我们在后期通过优化销售和极限压榨教师产出,也不能做到规模经济。

事实上,有真人的在线教育行业,就是规模不经济的。当你的团队开始有第7个全职老师之后,你就需要从教师团队里分离出一个不做任何教学工作只是管理老师教学的人,当你有第4个教务之后,你就得有一个教务主管……以此类推,这个管理金字塔会不断延伸下去,你的组织里注定会出现越来越多为了监督管理其他人是否在努力工作而存在的、但是并不为前线业务直接做出贡献的人。这是最大的问题。

还有一些小的问题,比如技术后台的费用每隔一段时间就要大幅升级,这个费用也是不断加码的,包括市场销售,随着你业务面在全国铺开,你一定不能指着总部的销售以及售后客服这一个团队,而需要成立地方上的市场分公司,事实上其他学科的巨头们已经是这么做的了。

所以你会发现,除了你的课是在线上完成的,其他支持这个业务运转的一切环节都还是非常传统的线下逻辑,并且是标准的规模不经济。

但是这个账,没有一家在线教育机构在融资的时候会这么算。用一位资本圈大哥跟我讲的原话就是,“他们总能像瑞幸咖啡一样,造出一个会计概念,告诉你在某种情况下,他们是盈利的”。

我们三个人自认没有那么牛逼的会计水平,于是在去年年底,盘算了所有的业务参数,发现现金流的表,在大逻辑不变的情况下,是无论如何不能转正的。

也就是说,这并不是一个比拼产品力、比拼管理水平、最终比拼赚钱能力的商业竞赛。

而是一个比谁能先融到更多钱,先熬死其他人,然后成为市场上最后一个有资格亏钱的人,的游戏。

是的,即便是活到最后的那个,它也流着血活着的,资金永远净流出。

我们三个人闭门开会算账算了几天,最后瘫坐在空着的咖啡杯和满地烟灰中间,最终勾勒出这番图景:在线教育的终局,不是哪家公司最终独立成为未来的模式。而是成为某个不差钱的大集团的“业务补充”,作为延长用户生命价值的“创新增长板块”,固然每年微亏个大几千万,但是能在资本市场上用“独家”“头部”“未来想象力”,讲出高估值的故事。

就在我们决定关停公司的时候,某个知名的在线教育公司拿到了一笔大钱。刚巧领投基金的负责人我是认识的,而且关系很好,好到我当天晚上就直接在茶室里质问他了:

“那家公司肯定是不会盈利的,你们投它的逻辑到底是啥,别跟我讲虚的。”
“确实是还没盈利,但是他们这一轮跟所有机构讲了两点:1)某个业务指标他们已经实现了正向净营收;2)这一轮的融资逻辑是‘多学科并发’。”

第一点,“某些指标正向净营收”,正好被前面那个朋友言中。第二点,确实也有了苗头,除了这家拿到大钱的公司,另一家在某家巨头内部被孵化的儿童在线教育品牌,其名字也在那时候悄然从年初的“xxx英语”改成了“xxx启蒙”,拓学科之心昭然于世。

我真没有阴阳怪气,作为一个自己公司无力看到多学科并发带来盈利的创业者,我其实衷心希望他们给资本市场承诺的故事,有成真的一天。

但是事情并没有结束。

我前面让大家记住一个小结论:我们那个小破生意,不走多学科资本故事的话,唯一的生机是做一个3倍价格的纯高端产品。

得出这个结论的那天晚上,可以说是最近三年我最难过的夜晚之一。而且这个结论,比我们公司无论如何不能独立盈利,更让我难过。

你把这件事放在历史长河里看。

我们为了坚守住“用生命影响生命”的教学品质,为了给孩子有温度的教育,始终没有放弃用真人老师实时教学。正是因为这个点,才有了后面一连串的账目算不正。

最后的解决之道可谓非常简单粗暴:有钱就行。

“3倍定价”的结论一出,你可以迅速得出下一个更为冰冷的推论:这个社会上人数更多的那些支付不了3倍价格的普通家庭,他们的孩子今后,有可能要面对失去与真人老师互动学习的机会。他们的童年启蒙,将会越来越多地被ai化的游戏化的软件所取代。

也许他们依然可以在那些操着电音的卡通游戏里成为厉害的游戏玩家,但是他们真的很难再获得另一个有阅历有真知的生命,在用一呼一吸、用眼神用微笑感知他们、体察他们、响应他们。

也许我骨子里还是一个保守的人,或者说我是吃过优质教育红利的幸运儿吧,我总觉得,如果在线教育全面ai化到来的那一天,我们身边那些普通人家的孩子,一定失去了很多。

(五)这一段的内容,我在关停公司的时候,就形成于脑海里了。什么时候发出来,什么时候就等于喊了一嗓子“皇帝的新衣”。真的太莽了。投资圈还是很在乎风向的,毕竟故事都是靠人口口说出来的。唱衰一件事,总是要动摇到许多人。

所以犹犹豫豫到今天。可是新的一年,开工后总得给自己一些交代,这篇文章不得不发。

得罪人的事,我反正也没少干,那就这样吧。(另外三篇,有空再写)

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