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谁为创新失败负责,职业经理人、老板、组织都错了

谁为创新失败负责,职业经理人、老板、组织都错了

作为一名企业讲师和顾问,经常有机会与各行各业的老板们接触,咨询最多、问题最多的莫过于新项目。所有的新产品、新项目、新技术、新业务都是在创新,哪怕是在原有产品基础上改进,其实也是在做创新。

谁为创新失败负责,职业经理人、老板、组织都错了

每一次的启动会总是慷慨激昂,每一次总结会却变成了问罪现场。每个人都在推卸责任,说是行情不好,说是市场不好,说是其他部门的问题。

到底谁该为创新失败负责?

今天的话题可能有点“丧”,但是相信我,“丧”是常态,占据了我们绝大多数的时间,解决不了就没有“喜”的时候。

01、每家企业都在做创新

首先,跟我一起看看这张图第三行的“GDP”。

谁为创新失败负责,职业经理人、老板、组织都错了

国家GDP预期连年下调。经济上行周期,企业都能享受红利,业务规模持续扩大,业绩顺势上涨。但是从2012年中国GDP跌破8%以后,就进入了经济下行期,这导致红利不在,业务规模持续缩减,业绩顺势下跌。

在强大的压力迫使下,大多数企业很自然地做起新项目,进行产品创新,寻找出路,实施自救。

仅我辅导过的企业来看,这场自救活动就涉及服务业、制造业、农业,而其中以制造业企业最多。

说白了,机器一停,企业就面临着亏损。当原来的订单减少,就必须找“新产品”来做,才能获得新的订单,让企业免于最终无单可做。

在这场波及全球的疫情中,所有企业都纷纷挥起大旗高喊自救,但是其实就算没有这场疫情,自救也一直在进行中。

做新产品,说起来简单,做不做得成可是个大问题。

坦白讲,按照我每月接触的50~100家企业做不完全的抽样来看,一开始就不靠谱的产品占75%,方向ok但是做不成的产品占20%,方向ok也能做成的不超过5%。

即便如此,这些“产品”都在上马,都在进行。所有人都铆足了劲,遵循努力就有收获的“真理”,做人事听天命,做成了就是大家的功劳,失败了再来追究责任。

02、谁该为创新负责

创新就是一个低概率的事件,总结会上把成败归咎于概率显然太过于扯淡,总得有人来扛下所有。

创新就是任何与历史不同的行动。

只要不同,就意味着错误概率极高。在产品得到市场认可之前,没有人真的知道这次不同最终是成功还是失败,除非他是上帝,这也是过去日子好过的时候没人做创新的原因。

既然是一个高风险,没回报(大部分情况)的大锅,这个锅应该谁来背呢?

“谁决定谁来背啊”

直觉告诉我们就应该这样。但是“正确的通常是反直觉的”,为了把它变成名言,我每天都要说几十遍。

那不就是老板吗?

你当老板傻啊?老板一定会用自己的大RMB砸出一个职业经理人来负责。

一,职业经理人该为创新负责吗?

所有的职业经理人都有相同的要求:他必须具备相关战绩(不管是成功的还是失败的,失败也是一种财富),必须敢要高薪(说明他自信,我喜欢自信的人),他必须全盘搞定(彻底交给他,我就放心了)。

然而这样的人在公司里环顾一圈,没有合适的,怎么办呢?

请猎头四处寻觅,找了大半年,终于有一个接近的。

“不能再等了,必须立即上马,就他了!”

带着光环的天使就这样空降到企业。天使也很激动,天降大任,人生即将走上巅峰,眼睛里放着光芒,看到的全是成功后的欢愉。

天使是不需要睡觉的。他卯足了劲,倾注了自己全部的心血,然后进入到一种“神奇状态”,我称之为“梦幻态”。在这种状态下做产品,就像用橡皮泥搭城堡,想捏成什么样就捏成什么样,想要多绚丽就有多绚丽。如果旁边有人告诉他,你用的是橡皮泥,一巴掌就能拍扁了,但是他听不到、听不进,沉浸在自己的梦幻状态中。

此刻只有一个人能叫醒他,就是老板,每次给老板汇报的时候,就是他最紧张的时候。然而叫不叫得醒,取决于老板。

相反,老板也很可能一起被他带到梦幻态,然后拍着他的肩膀,给他一个认可的微笑。

就算有人会质疑他,也只会在会议上,基于他画的精美PPT来质疑,这种质疑毫无意义。所有人全凭自己的历史经验,既不了解用户需求,也没有系统化思考。结果就是把一个可能正确的产品变成一个垃圾,把一个垃圾变成超级垃圾。

最终创新产品常常会在“理性”的组织中失败,职业经理人也卸下光环,寻找下家。

老板如果没有能力全程且具备经验地投入到这个创新过程中,那么一定要请一个第三方(利益无关)的顾问,他并不需要有相关领域的经验,但是一定要有理性客观的能力,他的作用就是让他们摆脱梦幻态。

二,老板该为创新负责吗?

你可能也发现了,职业经理人走了,看似是他背锅,但是实际上还是老板背锅,因为老板走不了,只能自己默默承受着这一切。要么没办法给自己交代,要么没办法给股东交代,最终还是老板在为创新失败买单。

但是他根本负不了这个责。他根本就没办法投入足够的精力来做创新产品,他又怎么能够确保最终的结果呢?

如果老板不能亲自披挂上阵,就不要指手画脚,而是把产品的决策权交给团队。你可以质疑他们的数据、成果、工作过程,但是不要干预他们的决策,这样才不至于因为你的一句话让他们走上邪路。

三,投资人该为创新负责吗?

当然不能!这极其不合理,人家掏了钱还要负责,那为啥不干脆自己干?

四,组织该为创新负责吗?

更不能!组织是为创新失败兜底的,它最多能给创新提供支持,但是不可能成为创新的主体。

首先必须要明确的,传统依靠流程串行的职能型组织是不可能做创新的,因为大家都是螺丝钉,各司其职,没办法为最终结果负责。

之前有一位企业老板跟我咨询公司的贪腐问题,我就告诉他这种职能型的组织就是贪腐的温床。每个人只在意的是自己的利益,如果是有损利益的事情,避而远之。

03、为创新而生的创业小团队

这也不是,那也不是,那这个问题到底该让谁来负责?

这不是一个人的事,创新风险太高了!

如果全部绑在一个人身上,风险只会进一步叠加放大,不管这个人是谁,我敢打赌他肯定不是神仙。

难道真的没辙了吗?

有。我在《超级产品》线下课程的超级产品组织中提到:

  • 科层制组织无人为结果负责
  • 项目型组织无人为用户负责

这两种组织形态之下,产品只是交付产物,无人为未来负责。

所以,必须要为每一个创新产品组建一支创新产品团队,让他们全体为这个产品创新的失败负责。

我把这样的团队叫做“创业小团队”,他们要共同为创新成败负责,一荣俱荣一损俱损,成功就有钱分,失败了都要承担责任。

中台概念发源地SuperCell,每个员工每年能贡献3600万元收入,腾讯游戏能给成为最成功的游戏公司也是因为这个原因。但这并不意味着公司要上马阿米巴,这相当于又叠加了一个高风险因素。

只需要给这个团队开辟一个特区,对他们给予能够成败绑定的责权,同时团队要足够小,不能超过16人,人越少效果越好。

其中第一负责人可能承担较大的责任和权利,但不是全部,其他人也不是简单的执行者,而是和他责权共担共享共建的伙伴。

为了进一步保证不会出现集体失误,公司可以派驻独立顾问,类似独立董事,在整个过程给予指导与监督,但绝不是直接影响结果。

这样才能做到既集思广益,又成败共担,建立自我纠偏,自我驱动的创业状态。

同时组织要给予足够的支持与宽松的土壤,允许失败,鼓励试错。但这不意外着毫无约束、无限投入,任何有效的创新都是在有限资源中产生的。

“我最终发现,想要得到和生命真正类似的行为,不是设法创造出真正复杂的生物,而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。”——《失控》凯文凯利

让创新野蛮生长。

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