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如何抓住四大趋势红利?

如何抓住四大趋势红利?

所谓时代变迁,就是旧红利在消退,同时一批新红利在出现。

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今天中国企业面临的变化远不止来自互联网,人口结构、产业结构、贫富差距、外贸走势都在产生深远影响,它们共同导致很多我们熟知的商业逻辑不再有效。与其说企业的出路是“互联网化”,不如说是寻找应对系统性大变革的“进化”之道。

时代变化将来未来的时候,如早上五六点钟,晨曦刚刚照亮天际,你知道,太阳就要升起了,这就是趋势。在平稳时期,要获得成功,可能主要靠实力。而在时代变革期,要获得成功,可能最重要的,是对趋势的把握,看你有没有抓住趋势带来的红利。

所谓红利,就是超优性价比。一切红利,最终都是趋势红利。

针对企业的四个要素环节,我总结了四大趋势红利——流量红利、社交红利、创新红利、全脑红利,分别对应渠道、营销、产品和组织领域的创新。早点抓准红利的企业,将在这次大变革中获得跨越式成功。

1.渠道:流量红利

早期的电商,商家少而流量大,每个商家分到的流量普遍比线下要大,且获客成本比较低,所以红利明显。

有赞商城创始人白鸦说,现在的淘宝已经没有自然流量了,一千万商家眼巴巴地在那盼着,想尽各种办法让自己的排名往前靠。

2016年初,三只松鼠的公关经理殷翔对媒体说:“3年前,我们发展一个线上用户的成本是25元,现在,需要100元。”

电商获客成本与线下趋同的那一天,就是流量红利消失的那一天,也是电商被我们称为“传统电商”的那一天。

近几年网店普遍亏损的一个核心原因是,商家做了很多年,却一个客户都没有积淀下来。我们要在淘宝上买双鞋,会直接去搜鞋,买了之后根本就不记得在哪家买的,只记得在淘宝上买的。这就导致网店每次卖货都要花钱买流量。

未来每个商家都需要经营属于自己的客群,比如借助自媒体、社群、直销、会员等,这些都是零售业的新流量红利来源。

-自媒体 -

自媒体的流量红利可能来自那些迅速成长的微信公众号,比如咪蒙、段爷、六神磊磊等。这些公众号迅速获得很多关注,价值变得很大,但是在上面投放促销广告的价格,可能远远低于传统线下媒体,甚至低于传统互联网媒体。所以,迅速成长的自媒体,可以给与其合作做电商的企业带来巨大的新流量红利。

-社群 -

人们大规模地从物理世界迁移到移动互联网上,开始以兴趣来聚集,共同兴趣成为社群的本质,比如驴友社群、读书社群、创业社群、明星社群、校友社群、育儿社群、生鲜水果社群,等等。

共同兴趣意味着社群流量天然带有高转化率。在线下经济时代,企业很难精准地针对某个人群做推广或销售,只能在人多的地方广种薄收,比如在汽车站或者闹市区的十字路口做奶粉广告,但同一地点的人群跟奶粉的关联度是很弱的。

而如果你找“凯叔讲故事”这样聚集数百万年轻妈妈的社群,她们买奶粉的比例就会非常高——如果你产品的特点和社群的共同点是一致的,这个社群跟你的匹配度就会很高,就能给你带来极高的转化率。因此,社群就是自带高转化率的流量,这是社群经济的重大意义。

- 直销 -

严格合法的直销,是一种优秀的商业模式。企业就该鼓励喜欢你产品的客户以及自己的员工,向他们的朋友做负责任的推介。口口相传,是最好的广告,而互联网是口口相传的放大器和加速器。

某家高端食品企业正在尝试发展分销员。由于它的食品是标准品,大家会重复购买,并且消费层次高,所以分销员产生高收益的机会也比较大。对于该企业来说,相比层层批发商、代理商拿走的巨大利益,给分销员10%左右的提成还是划算的,同时能获得在微信朋友圈里的广泛传播,总的来说是一个名利双收的模式。

还有些企业正在尝试把“我的品牌是被顾客信任的”思路,改成“我的每一个员工都是我的顾客喜欢和信任的”。它们要把品牌和营销能力武装到全线士兵,让每一个销售员、每一个员工真正拿起枪去打仗,而不是企业拿品牌这个大炮去打仗。

未来企业不仅是把产品摆出来,写上打折,消费者来看了就在那里买,同时也要让全线员工去微信、微博上找顾客,和顾客交朋友。跟顾客对话的时候,不仅官方公众号给全体顾客发消息,单个员工也在跟他熟悉的顾客朋友传达消息,向顾客推介产品,这就是武装到全线士兵。

- 会员 -

顾客第一次到店是有流量成本的,如果发展成会员的话,后面重复购买的流量成本非常低,甚至几乎为零。所以说,重复购买,是最大的流量红利。

要实现重复购买,首先要想办法沉淀客户。以水果店为例,你去水果店买水果的时候,老板说加个微信吧,用微信付款,可以便宜5块钱。加为微信朋友,他与你就有了联系,产生沉淀,这5块钱是他把你变成老客户的成本。

水果店粉丝的价值很大。比如,与客户有了联系后,水果店可以宣布,客户如果头一天晚上10点钟之前下订单,第二天早上来拿水果,可以打7折。水果店最大的成本就是对第二天销量的预测,预测不准确会产生很大的库存损耗。如果客户头一天晚上告诉我要啥,我第二天早上去订货就会非常有目的性,而且还锁定了部分消费。我和旁边的水果店,立刻就不一样了。我的经营方式变了,消费场景变了,顾客回头率变了,所有这些变化几乎没有成本,只需要提高我的人际技能,转变我的经营理念。

2.营销:社交红利

中国人的阅读,已经越来越多地集中在社交网络上。微信有6.5亿用户,每天每个人花在微信类社交工具上的时间达数小时。社交网络对企业的产品而言,其本质是“口碑放大器”和“传播加速器”,它将赋予“足够好”的产品史无前例的机遇。这个“足够好”的程度,就是好到用户忍不住发朋友圈由衷赞叹,否则觉得对不起朋友。能好到这种程度,社交网络就会把整个世界送给你。相反,如果你让用户忍不住在朋友圈骂你,社交网络也会把你的整个世界拿走。

为什么这么说?因为你所有的主动宣传,只能触及第一级受众。你做得再好,触及的人再多,对他们的影响再大,都是有限的,而且成本巨大。传统营销、品牌建设工具,我们称为“一次营销”工具。你对受众是否帮你宣传(二次营销)以及会向多少人宣传,几乎没有控制力,更不要说他宣传之后,他的朋友是否会继续被打动,再次宣传(三次营销)。社交红利,是对二次营销、三次营销⋯⋯N次营销能力的释放。

在移动互联网时代,一些“爆品”、“快公司”的出现,都和“足够好的产品”遇到“足够猛的社交”有关。

比如,小米为什么在微博时代获得巨大成功?我曾经采访小米联合创始人黎万强,他说他们其实并不真的懂营销,只是把市场上卖4,000元的手机,拿到微博上卖1,999元。面对这样“超预期”的惊喜,消费者能不传播吗?小米手机的性价比好到这个程度,人们都忍不住要传播,不传播都对不起自己的朋友,这是小米享受的社交红利。

大疆无人机是个典型的学渣逆袭的故事,汪滔无比低调,但极其关注产品,闭着嘴,用产品占领了全球70%的市场。把东西做好,产品自己会说话,而用户会放大产品说的话。

所以,当一位十几年微软老友创业,要做2B(面对企业用户)的互联网产品,打算融钱招几百个销售大力推广,我说,不一定对,如果我做,一个销售都不招,亲自上门演示,如果客户体验完没激动到忍不住在圈内推介,就说明产品有问题,要回去改。过去,产品不足市场补,市场不足销售补。互联网时代,传递价值环节被压缩,试试让产品说话。

产品好到用户忍不住转发,是享受社交红利的第一法则,另一个值得重视的思路是“产品营销化”。

产品营销化就是将营销前置,把营销精神或营销元素融入产品,比如可口可乐把流行歌曲的歌词印在瓶身上,大受欢迎。企业在产品设计的时候就应该有营销专家介入,或者说要有传播性的思考在里面,否则等到产品完成,再找营销的人,很可能就比竞争对手落后很多,或者无法充分使用现在的社交红利。

比如,腾讯把微信做成了一个游戏。我们以为我们在“用微信”,其实是在“玩游戏”。每一个场景都是根据人的“贪嗔痴”来精心设计,你越玩越上瘾,最终不能自拔。和微信的游戏性比起来,微信里的游戏都不能算是游戏。微信这个产品,可以把你手机通讯录里的朋友添加为好友,这个功能本身极具营销推广的特性,能迅速把手机关系转变为微信关系。这是产品营销化,或者说营销前置的典型案例。

再比如e袋洗,它提供上门取送的洗衣服务。他们设计了一个很有营销特性的产品:一个洗衣袋,不管你塞进多少衣服,洗净、熨好、挂袋、送回,99元。这个服务设计,极大满足了用户“占便宜”的心理,并与朋友分享“有便宜可占”的欲望。我随便塞了几件衣服,上门揽件的阿姨恨我不懂持家,一定让我塞满,塞到我很有罪恶感时她说,这算什么,有人往这个袋子里塞了32件衬衫。多塞衣服,就是占到便宜,这是个很有趣的环节,也很有传播力。

还有家叫极食的餐厅也很有意思,蘑菇是现摘的,吃完后把蘑菇根和培养土送给你。回家后不久,居然真的长出第二茬蘑菇。再摘再吃,没想到又长出第三茬。我儿子好好体验了一番采蘑菇的滋味,还想再去那家餐厅。我则主动在朋友圈和新书中传播了这个“独特品”。

3.产品:创新红利

产品是企业经营的源头,是把千钧之石推上万仞之巅。渠道、营销做得再好,如果产品不行,后面的努力将是无源之水。

淘宝崛起之后,比价格变得超级容易,这就导致不思产品创新、习惯抄袭的企业不可自拔地陷入价格战的漩涡。淘宝是赚取商家的广告费、流量费的,而大家之所以厮杀,是因为产品同质化,只能花钱打广告、抢排名来获取关注和销量。很多企业最终因为无利可图而被淘汰。

这会让很多人在痛苦中慢慢地认识到:唯有产品创新,才能不同;唯有不同,才有高利。

发达国家的企业已经验证了这个道理,比如德国企业界没有互联网思维,因为德国人在“专注、极致、口碑、快”上已经做了几十年,差异化、高品质是他们基本的经营理念,他们羞于跟别人做一样的产品。

一旦淘宝将蝗虫一样、只会抄袭的企业逼至绝境,它们就会被迫思考创新问题。近两年我们越来越多地看到,一批有自己追求和品位的品牌在崛起。

比如卖坚果的三只松鼠,我尝了一下它的产品,确实口味不错,而且有很多创新,比如那个蟹味瓜子仁,我在很多小卖店都没见到过。它赠送的夹子、纸巾、垃圾袋等都非常贴心,卖萌的包装也招人喜欢。三只松鼠不跟别人比我的坚果多少钱一斤,它用与众不同的产品和品牌附加值来卖出与众不同的价格和利润率。

再举个极端的例子,大象安全套。他们的创新点是单手打开,秒分正反面,还备有湿巾,做出了一只“特立独行”的安全套。招募安全套体验师和安全套以旧换新,这两个创新活动也让大象安全套一夜间声名鹊起。

类似这样的创新型企业才真正拥有未来。正如三只松鼠创始人章燎原所说:“如果你今天停止创新,明天被别人取代将是一件很正常的事。”

一说起产品创新,很多人就会讲互联网思维倡导的用户体验,但这样的说法不全面。麦肯锡提出了一套产品创新的分类方法,跟我的观察比较一致:基础技术创新、工程技术创新、用户中心型创新(从功能到体验,从体验到个性)、流程效率创新。

互联网之所以对传统企业形成剧烈冲击,主要是因为传统企业传递价值的效率极其低下,而互联网大大缩减了传递价值环节,同样品质的货因为传递成本下降,大家能用更低的价格获得,这是流程效率创新的典型方式。

除了流程效率创新,互联网企业还特别重视用户体验,但这种重视并不是行业特性,不管是德国对品质的追求,还是日本对服务的认知,本质上都是对用户的关注。用户中心型创新是我们的一个短板,是一个非常大的缺陷,这是大部分中国企业,尤其是面对消费者的创造价值的企业,在四大创新中可以大力改进的一个方面。

比如,餐厅卖的是食物吗?是服务吗?不。餐厅的灯光、音乐、屋外景色,都是餐厅的产品本身。可口可乐卖的是糖水吗?不。可口可乐卖的,是你想到、拿到、喝到、提到糖水时的体验。产品不是实物,产品是实物给你带来的体验。企业可以从四个角度去思考如何提高用户体验——便捷、品质、有趣和设计。

再回到突破性技术创新——基础技术创新和工程技术创新,这两项创新是用户中心型创新和流程效率创新的基础。

比如,支付前端的核心是身份识别,每次识别技术的进步,都将倒逼整个支付体系的革新。线下时代,身份识别的方式是卡片和签字;PC时代,是用户名和密码;移动时代,是二维码或NFC;万物互联时代,是生物识别。生物识别的时代正在到来,阿里巴巴的刷脸支付只是个开始。在这些真正的基础技术、工程技术革新面前,用户体验创新也被迁移到全新的技术平台上。

但是,基础技术创新和工程技术创新被验证价值的时间、迭代的周期,通常比较长。很多人嘲笑一天只有18小时的苹果手表,就像2007年很多人嘲笑电话功能都做不好的苹果手机。但几年后,嘲笑它的诺基亚、摩托罗拉、黑莓都被灭掉了。颠覆,是从低端、高风险、未被证明的地方开始。

所有戴在手腕上的手环、智能手表,甚至蜜蜡佛珠,都是传统手表的竞争对手,虽然今天看来,它们还是那么不靠谱。

大家不要忘记,5年前,诺基亚的市场份额占到了40%,仅仅过了5年,它已烟消云散。真正带来突破性价值的基础技术和工程技术创新,可能会来得有些慢,但从来不会缺席。

4.组织:全脑红利

推进渠道、营销和产品变革,获取流量红利、社交红利和创新红利,都是靠人来完成。而联合一群人发挥最大的有效努力的方式,叫作组织。

我在《互联网+:战略版——传统企业,互联网在踢门》和《互联网+:小米案例版》两书中,反复说过一句话:传统企业转型的问题,到最后都是组织的问题。所有转型方法论的“不落地”,都是因为没有深刻地触及组织问题。

有段时间,我登录不了某世界著名连锁咖啡店的App,通过人脉,请教了一下他们的中国区副总裁,他的回答是你下个最新的试试。可是,我安装的已经是最新版了。整个组织对互联网无法做出快速反应,是因为没有对应的组织结构、反应机制,来激励每一个员工以及高管拥抱互联网、拥抱变革。所以,很多转型的尝试只能是自我取悦的摆设。

创新,源自人的创造力。企业负责人很有创造力,能想出一两个绝妙的想法,这并不是最重要的,因为他的想法永远是有限的,而且也是需要市场验证的,所以对于变革型企业或者正在进化中的企业来说,最重要的是要让整个组织的成员都有创新的能力,从而享受全脑红利。

企业要设置一种新的组织结构、一套恰当的激励体系,以及一个合理的选择机制,这样就会处在一种生生不息的状态中,自我生发出一些企业负责人想象不到的好想法、好手段,最终被合适的选择机制筛选出来,带着企业适应这个时代的变化。

我们把传统企业获取全脑红利、打造创新力的方式,根据技术不确定性和市场不确定性两个维度,分成三种不同的手段:延续性创新、平台型创新、颠覆式创新。

我们把技术不确定性、市场不确定性都相对较低的创新称为延续性创新,也有不少人称之为微创新。

两个陌生人之间的基因相似度高达99.5%以上,因此转型企业说自己要彻底变掉,这是不现实的,也是不必要的。

对大多数企业来说,主体核心不能随便变。在没有建立新能力的时候,居然放弃旧能力,真的有可能“转型就是找死”了。我认为,并不是每一家企业都应该“自杀重生”。大部分企业应该通过渐进式创新,或者叫延续性创新,获得进化。

创新文化的起点,是允许不同,更允许犯错。创新文化还需要相关机制来保障。每个企业在既有的产品基础上,都要留一定时间来创新,比如谷歌将20%的时间作为员工的自由时间,用这个机制激发大家的创造力。企业还可以建立创新奖金机制,奖励每一个有效的点滴创新,从而激励员工持续创新。

我们用相对独立的平台型创新,应对技术不确定性和市场不确定性都相对更高的变革环境。平台型创新,简单来说,就是公司提供或者变为平台,让真正有创造力的员工成为主角,发挥创造力,并分享可能带来的收益。

比如,你想做一些核心研发,公司觉得这个想法不错,就投一些钱,占一些股份,支持你去创业,还可能提供供应链、渠道等资源的支持。

如果创业效益真的很好,你可以选择用当时的市价回购公司最初的股份,公司获得投资收益;或者公司继续投资增持一些股份,帮助你把事业进一步做大。组织内部做孵化器,就是平台型创新的一种。这种创新的成败部分由市场来选择,部分由公司来选择。

第三种手段是颠覆式创新,是技术不确定性和市场不确定性都最高的创新模式。它有几种具体的操作方法。

其一,如果在企业内部产生颠覆性的想法,可以由企业内部人成立一个新公司,自己做CEO干这件事,然后从外部找一些有新思路新想法的人组成核心团队;或者反过来,由外部的人来做CEO,来自母公司的人做他的副手,新公司负责人直接向母公司一把手汇报工作,因为新公司跟母公司之间可能会有冲突。总的来说,母公司发起成立一家新公司,是一个比较稳妥的做法。

其二,如果从内部很难找到颠覆式创新项目,而大家预计这个领域有可能出现颠覆者,可以成立一个“搜寻委员会”,专门在市场上寻找那些标的企业。它们经历过创业的初期,已经证明其基本的执行能力、管理能力、产品能力,并得到了市场的初步认可,可以通过并购或合资,让这个企业成为母公司的颠覆性补充。这个企业不能随便融入母公司,因为有可能会与母公司产生冲突,而被母公司“杀死”。

如果把成立新公司比作生儿子,并购或投资就好比领养一个儿子。总的来说,用并购或投资的方式获得一种新的基因,是非常有效的一种手段。腾讯、阿里巴巴近几年大规模对外投资,在自己不具备能力但方向正确的领域,通过购买业内最优秀的前几名企业,获得入场门票。

其三,寻找可能颠覆本行业的其他领域的巨头企业,比如互联网可能颠覆本行业,那就寻求一个互联网企业,合资成立一个子公司,这个子公司获得双方的基因,由它来领导变革。

今天中国的现实情况是,互联网通过连接的方式,消除信息不对称,极大提高效率,所以互联网主要挑战的,是基于信息不对称而存在的传递价值类企业。不少此类企业,比如零售(苏宁、沃尔玛)、金融(银行、证券),可能需要直面颠覆式创新。而绝大部分创造价值类企业,比如制造(工业品、日用品)、服务(餐饮、汽车修理店),可能真正需要的是延续性创新。

最后的话

所谓时代变迁,就是旧红利在消退,同时一批新红利在出现。

时代给了我们四大红利窗口——流量红利、社交红利、创新红利和全脑红利,我们就应该从渠道、营销、产品和组织这四个角度去匹配这个时代。

坚信趋势、早做准备的人,将享受时代赠予的丰厚红利。

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