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什么是“用户企业”的基因?

什么是“用户企业”的基因?

"未来的企业都是用户企业",这句话是最近半年我经常听到的。

什么是“用户企业”的基因?

但虽然说的人多,但能做到的却是少数公司。

什么是“用户企业”的基因?

最近的会议,我总是听到这个词

从蔚来汽车的以车主服务为核心的社区增长指导,到88VIP、视频会员、亚马逊Prime为商业模式的会员服务,甚至到Apple围绕AppleID建设的用户数字服务思想,都在将人与场景和商业进行长期关系的建设。

我想“用户企业”是一种长期契约关系的表达,它把用户、企业、交易看作是一种共同建设的模型,这和以前围绕用户场景去设计,还是不一样的思想。

什么是“用户企业”的基因?

我越来越喜欢从社会契约论的角度讨论企业的长期主义

是的,契约,我越来越喜欢这个词,他说明了很多问题。

如果交易是一次短期契约,那么用户企业就是敢于和用户建立长期契约。

和以前的“用户为中心”设计思想不同,“用户企业”在更彻底的探讨一种企业与用户的共生模型,它把用户视为商业协作重要的一个生产部分和资源资产。因为随着流量成本的升高,用户选择的变多,新增的变难,信息的透明化,重新理解“用户”的含义,是企业该有的选择。

但如果“用户企业”仅仅是停留在口头和企业短期运动的状态,在文化层面进行“呼吁“大家要尊重用户,以用户为中心进行产品服务设计”,那终归是隔靴搔痒的。

真正要改的是基因,那“用户企业”的基因是什么?

结合我自己的顾问设计经验,且让我进行这些基因的解读:

基因1:以用户生命周期为商业结算。

用户企业和以用户为中心的设计的关键第一区别,就是企业内部商业结算有没有用户生命周期这个纬度。

因为如果企业只有交易的数据纬度,那么一切不直接促成交易的动作和成本都很难被提上日程。而我们知道,用户体验有相当多的成本和数据是不能直接促成交易,它们是体验阀值的积累。

所以企业内部,要形成以用户生命周期为标准的数据纬度,这样所有和交易没有直接关系的成本才能顺理成章的被考量。

没有商业结算的纬度,一切说“用户企业”都是隔靴搔痒。

什么是“用户企业”的基因?

每一个用户都有其生命周期,就像一个轮回

之前我在滴滴就曾经有过这个经历,当我企图建立用户会员体系的核算纬度时,大Boss问这个能带来多少交易增长,我真的没法直接回答。但随后我建立了一个车主成熟周期的数据纬度,我就可以给出一个具体的会员车主交易模型,并且和时间关系是如何。

而围绕这个车主的生命周期:选 买 养 用 换。我则列出了各个纬度的成本可能,所以这就好像一种培育用户的行为。

什么是“用户企业”的基因?

用户企业就像现代化的农耕文明

说到这,你一定有这个感觉,交易增长的思维就像草原文明而用户生命周期就像农耕文明。草原文明依靠一块又一块的掠夺或者游牧,交易过后用户来去自由。而用户生命周期的考量,则像培育和滋养一块土地,和用户共生,按照季节收获与互训。

所以最终得到的是,养一个用户大概投入,和这个用户在单位时间内的贡献度,最终产生一个模型。- 这样做的好处是,你终于知道一个用户的成本,而围绕用户的诸多成本和收益均可核算且无限细化。

在用户生命周期的结算单位里,最核心的数据要领是算不同阶层的用户的成本投入和收入预期,而不仅仅看一个用户的单次交易。

而交易思路和用户生命周期这两个纬度不相矛盾,他们互相丰富与补助。

所以“用户企业“的核心第一步,是要制定以服务用户生命周期的数据标准和商业标准,核算培养一位用户从拉新到完结所创造的GMV以及成本,并且有各种层级用户模型带来的成本收益模型。

还是那句话,没有商业数据目标支撑的“用户企业”,都是空中楼阁。

没有这个纬度,你投入什么成本,都像是在打水飘,那是不持久的。

基因2:用户与企业互相分享成长以及制度。

让用户使用产品成为用户的成就。

而企业的成长亦和用户有长期的利益共享。

把用户使用产品看成和企业协作模型的训练而非成本收益的付出。

把用户第一次使用产品和稳定长期使用产品的成本和收益整体来策划。

把用户在自己领域的成长,也和企业的成长凝结。

如果可以,核心的用户甚至可以拿到企业成长的期权红利。(有企业是这么做的。)

.........

总之,通过制度,让企业与用户形成利益的凝结。

这个凝结可以是品牌上的,权益上的,利益上的,甚至人脉社区认可上的和社区尊重上的。

在这点上我想夸一下我的客户蔚来,蔚来的车主会自主的为蔚来汽车买广告牌。是的,广告牌。

因为未来的服务和理念以及所做的工作,已经让车主和蔚来成为一体,一荣俱荣,一损俱损。而每个车主都有蔚来值,这象征着每个车主在社群内的话语权。

什么是“用户企业”的基因?

因为只有这样,用户才能真正的和企业形成同盟,保证契约的长期有效。

如果企业是强权于用户,那么用户很难谈忠诚。

真正的忠诚,是利益的互相凝结和价值观的高度认可。

而在产品设计层面,我亦应该以长期和互相赋能的模型的角度去思考,而不仅仅是为了一次交易。

基因3:共荣一体的品牌策略与文化塑造。

以双方为利益共同体的角度去塑造品牌,而非单一的自我标榜的去塑造文化。

正如之前所说,产品文化是交易结构的关系和行为的总和。

所以“用户企业”的品牌一定说一件事:

我们在一起塑造的生活共同体是什么?

用户的身份认同,是品牌不可缺少的一部分。

而不是单纯的标榜,我是nb的什么什么。。。

基因4:围绕用户生活提案的产品服务设计思想。

其实我现在经历的一些企业,经常在谈:“我们要把自己的服务放入用户生活线的哪个场景,一劳永逸的解决问题?” 或 “用户和我们在一起,会开启什么样的新生活,和以前大不相同?”

这些问题和过去产品设计的思路都是不同的,以前只是围绕一个场景的刚需痛点,而现在,我们更愿意去讨论,为用户提供什么样的生活方式方案服务。

什么是“用户企业”的基因?

健康,仅仅是药物和治疗吗?

比如我最近一直在探讨一个健康品牌,我们真正的讨论的不是一种药的产品,而是用户从我们这里订阅到了什么生活,围绕这个生活,我们的服务、内容、产品交付应该是什么样的。

产品总会围绕一个场景,而用户现在需要的是更轻松的生活解决方案。

以交易为核心的数据评判方式,不足以说明现代商业的健康度。

基因5:搭建围绕用户运营和服务视角的组织流程。

每次我为企业设计会员,都是四步:

1.从商业的场景和企业的运营能力出发

2.到用户画像和需求的挖掘

3.再到权益设计和数据能力的搭建

4.最后回归到组织设计和流程设计上来。

坦白的说,现在的企业组织,更像是一个软件和产品生产的流水线,而并没有足够跟得上市场需求的流程。

而如果我们想真正的做到“用户企业”的模式切换,则需要建立用户运营的团队。和过去用户运营团队不同的是,这个团队应该是一个驱动器。

而围绕这个驱动器,从新建立产品和品牌以及体验设计流程和服务响应流程。

基因6.以社会价值、用户价值、商业价值为综合判断的决策体系。

如果我们要强调和用户结成同盟,那必然要有自我形象和同盟形象的考量,甚至要考量大家在一起的社会价值。

因为没有人 愿意与土匪为伍。

所以这也就是说,我们在探讨商业决策的时候,不能仅仅以商业长短期效果为唯一决策方向,而是要考虑社会价值、用户价值、客户价值最后才是商业价值。

也只有在这四方面都考量到了,最后得出的决策才是一个“用户企业”该有的决策,而不是一个现金流和流量疯子。

什么是“用户企业”的基因?

为什么Apple总在探讨环保?

“用户企业”逼迫我们要做一家受人尊敬的企业,这几乎是我们现在所有商业中,最难做到的部分。

国内市场上的主流价值观还是以估值怪兽而受到追捧,但受人尊重,却不经常被提及。

这也许是未来企业可以追求的目标,当然,也需要市场配合更稳定的政策和公平的规则来保障。

基因7:围绕用户订阅生活服务的生态建设策略

我经常在客户那里听到说:“好好做供给啦~”

电商做商家,出行做司机,餐饮做食材,搜索做内容.....

但如果是围绕用户服务来建设生态,那则要跨界复杂的多。

因为用户订阅的是生活,而不是订阅品类。

也许要围绕汽车做电商和医疗,要围绕出行做保险,围绕商超做奢侈品....

“用户企业”意味着我们要围绕场景用户进行定制互动服务,这就要考验我们协调很多跨行业的生态模型,那么对接服务和要求供给的模型也必然就是不同的。

只有把模型的共性个性做好,用户企业的服务能力才能有比较优势。

基因8:团队的价值观和视野

不同背景的团队老大,不同的决策者基因,会决定不同的价值观。

我经历过各种风格的老板,有技术宗师出身的,有工具产品出身的,有地推铁军出身的,有交互设计出身的,有内容产品出身的。。。

负责任的说,每一种决策者都会有自己的敏感地带和盲点。而在盲点被发现之前,团队踩坑就不可避免。

所以决定“用户企业”的基因的最关键点,还有老板和决策者的经历和出身。他们是不是对用户服务有感觉,对那些短期不可见的部分有信念,对未知自己盲点内的关键问题有探索精神。

而在决策者真正相信之前,这将是“用户企业”形式的探索期,在这个阶段,我们需要因为相信才看见,并且要做很多为了让大家看见,而性价比低的事情。

这是我的一点经验。

而之所以放到最后,是因为这个基因,几乎是不可控的。

你不知道老板的盲点什么时候被打开,而在那之前,只有带着团队证明。

但可喜的是,外部环境已经促使我们不得不从用户企业的角度思考问题,而让这种蜕变发生的概率越来越大。

这是我的乐观。

以上是关于“用户企业”基因的探讨。

还是那个观点,用户企业不是说我们喊出要围绕以用户为中心的服务设计的意识和理念就行了,而是要作出长足的诸多改进,也就是企业的基因改造。

就好像很多房地产公司说要转型,但转型的第一步是收权放权,是给观念松土,是松绑给创新,是新的利益分配体系,而不是说,我们要开始服务买房人啦,就可以转型的。

当然不同行业,对是不是成为“用户企业”的迫切程度不同,并且也不一定上面说的都做到,这个要看行业阶段和大家的选择。

但毋庸置疑的是,季节在改变,也许每个企业,都要从“用户企业”这个角度,从新思考一遍自己的路。</strong

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