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创业者深度复盘:新品牌创建认知路上的那些坑

创业者深度复盘:新品牌创建认知路上的那些坑

今天就消费品行业而言,随着供应链端越来越集中和成熟,创建一个新品牌的壁垒被明显地降低。

创业者深度复盘:新品牌创建认知路上的那些坑

但与之对应的,因为渠道端和媒介端的高度碎片化,新品牌创建认知、占领心智的难度却越来越高。从快抖、B站等新媒介,到社交、直播等新渠道,玩法层出不穷,但新品牌往往资源有限,稍有不慎就会深陷泥潭。

面对日益复杂的商业环境,新品牌如何降低用户的初认知成本?在扩大认知的过程中如何避坑?

近日,浪潮新消费✖弘章资本新品牌闭门会在上海举行,近40位消费创业者、投资人参与,围绕新品牌的各个维度,进行了长达5个多小时的深度分享和讨论。

其中,麦肯品牌战略总监、鲜榨果汁品牌Black Juice管理合伙人David深度复盘了品牌创业以来经历的坑和思考,包括创造新品类的陷阱、品牌如何从品类的底层逻辑思考破局,以及新品牌早期如何解决信任问题等。

多年的摸爬滚打,让他对新品牌扩认知产生了非常独到的见解。以下为部分精彩内容,与消费品创业者共享。

01、不要用创始团队的思想绑架消费者的认知

早些年大家逛商超的时候,有没有发现货架上有一个标签叫“新上市”?

根据零售业的定义,产品上市不足一个月的都可以挂这个标签,这是从时间维度来定义的。那什么叫新品牌呢?从这个维度来看的话,Starbucks和NIKE这些肯定不算是新品牌。

但有一个问题是:喜茶算不算新品牌?在2016年到2017年,它肯定是。但今天至少在一线城市,喜茶的新鲜感已经不存在了。

反过来我们再想一个问题,今天星巴克如果去六线城市某一个乡镇上开店,它在那里算不算是一个新品牌?可能没有标准答案。

但我觉得一个品牌新不新,跟它是否超出用户的认知范围有关。

这意味着,如果我们的品牌超出一些人的认知范围,即使我在这个业务上做得特别强,对于那些人来说也仍然是一个新品牌。

就像翁总提到的,品牌本质上就是认知创建的过程,这点我非常认同。其实今天在座的大家都知道自己是新品牌,不仅是因为资源,更重要的是我们在用户的认知里面还比较微弱、局限。

所以,新品牌第一个要解决的问题就是他怎么去扩大认知。这里面的方法很多,但最重要的点是什么?我觉得至少要让消费者理解,你到底是个什么的东西。

如果你没有把品类定义清楚,那倒不如不要定义了。

比如我们品牌初衷及产品设计逻辑,是为了解决不同人的健康管理问题。一开始内部想过,要不要把它定义成一个新的品类,通过这种方式来造成一个新的品牌。

但最后决定没有这么做,是因为上述新品类方法隐含了两个很重要的假设:

第一,新品类回应了旧品类没有回应的问题,它做了优化。

第二,新品类在创建的时候,建立消费者对它认知的成本是比较低的。

如果我们需要花很大的成本去创建一个新品类,那倒不如不创建。因为创业者手上的资源是有限的,没法做大推广或者铺很多的场景和渠道。

但从新品牌的角度,我不可避免地要解决初认知挑战,回答我是谁的问题,就像男女朋友谈恋爱,如果今天都不知道对方的基本信息,性格怎么样,我也没法确定要不要继续。

所以在创建一个新品牌的时候,大家可能过于关注要如何创造一个新的品类以及给它一个新的内容。但我们有一个观点叫:始于品类,忠于认知。

什么叫始于品类?

所谓始于品类,即它的原生属性是什么,可以理解为“业内如何定义、用户如何形容这类消费”。最近有一个很火的东西,叫自热锅。其中有一个相对头部的品牌,名字叫自嗨锅。

它现在碰到的问题就是,品牌名跟品类名过于重叠。有一部分消费者已经把自嗨锅当成一个品类来处理了,而不是一个品牌,这种情况对品牌来说是一种阶段性困扰。

所以当你定义一个品类的时候,你要先去思考消费者是怎么理解这个业务的。

第二,什么叫忠于认知?当我们去创建一个新品牌的时候,要规避这个品类本身的一些认知风险,这里的风险包含两个层级:

一是从品牌设计初期,就把业务定位在一个伪需求或品类上。比如购买啤酒这事,已婚男士与未婚男士的消费偏好与特征是一致的,某个品牌非要定位“适合已婚男士的啤酒”,注定了品牌发展局限。

另一个风险是,品类是客观合理存在的,但在解释过程中发生负面认知。举个最简单的例子:

大家现在都知道王老吉和加多宝是什么,但早年它们从广东往全国走的时候,对全国消费者来讲,就是一个新品类。

其实这个品类就是凉茶。但在那个阶段,他们能不能叫自己做凉茶?不能。因为它们走访之后发现,上海的消费者对于凉茶的理解是有药性的。北京更夸张,消费者觉得凉茶是隔夜茶,喝了会拉肚子。

所以当它推全国的时候,如果还用凉茶来定义,其实会束缚自己。后来大家都知道,它们很聪明地把自己定义为一个防上火的饮料。

也是基于上述思考,从创业到现在我们没有明确地说这是一个什么样的新品类,就把它回归到大家的理解,是一个线下鲜榨果汁的店。

我们不会用创始团队的思想去绑架消费者的认知,我们想做什么是我们的事情,但是消费者怎么理解是另外一回事。

02、为什么鲜榨果汁没有出现全国性的大品牌

团队在2015年创业,进入线下鲜榨果汁领域的时候,说老实话不是那么的讨巧,因为当时整个中国的果汁赛道已经没有那么快的增长了,只有个位数。

当时,我们也在讨论,在这种传统的领域里,究竟还有没有新的机会?我们能够立足于这个品类的独特性和价值到底是什么?在这个过程中,发现几个很有意思的现象:

首先,鲜榨果汁在认知上,至少大家都觉得是比较健康的;

第二,整个消费趋势都在从低浓度果汁往高浓度转移;

第三,我们发现在很多食品品类里面,大家都在从以前的工业制成品的消费往短保质期的现制过渡。

比如以前吃的是桃李面包,现在可能更多会去烘焙店买;以前喝的是香飘飘,现在喝的是一点点。这个趋势是能看得到的。

但同时,为什么在果汁这个品类里面还没有像新式茶饮和咖啡那样,长出一个全国性的大品牌,甚至在区域范围内都没有很强的品牌出现?这是一个很有意思的问题。

我觉得很重要的一点是,所有的果汁店,都没有解决一个问题:复购。不解决复购的问题,就不能把这个业务变成品牌。那他们没有解决复购的原因是什么?

在创造新品牌的时候,我们要去回应这个品类本身的底层逻辑。饮料行业最简单的底层逻辑就是解渴和好喝。

解渴是很清晰的,那好喝是什么?

第一种好喝是气泡水,碳酸饮料提供的那种爽感;第二种好喝是咖啡和茶,它的原料里带有成隐性的物质;第三种是所谓的甜,比如奶茶、冰淇淋。

健康对于果汁而言是个很好的东西,区别于咖啡和奶茶,这是一个很明显的品类逻辑。但健康的转化并不是很高,为什么?因为我在家吃个水果也可以达到这个目的,或者喝个代餐、味全的果汁等等,都可以达到。

所有的这些外部的转化,都会松动鲜榨果汁的价值,所以必须要解决好喝的问题。老钱(Black Juice创始人)是这方面的专家,他通过很多方式去做产品创新,解决了口味的问题。

我们在任何一个场所去做试饮,复购率都是97%以上,屡试不爽。我们之前的店是在淮海中路,很多台湾、香港的客人,下飞机第一件事就是来这里喝杯果汁。

所以解决了口感的问题,就相当解决了复购的问题,我只有先把这件事情完成了,才有可能去走第二步,通过果汁来管理你的健康。

一个健康的产品,如果需要消费者花很大的成本,通过很痛苦的方式才能获取,那这个产品是没有办法长期、持续地做下去的。只有先在口味上解决长期复购的问题,健康的逻辑才会跑的通。

在新品牌创建的时候,你要去思考你为这个品类带来了什么样新的价值,是不是回应了这个品类的底层逻辑。这是我要分享的第二点。

03、新品牌要善用B端力量

第三点是在做新品牌的时候,我个人觉得要善用一些B端的力量。

刚才也谈到,新品牌最大的问题是信任,扩大认知本质上就是要解决信任的问题。

为什么喜茶做这么多联名?其中一个逻辑是他们也要扩大认知。

当它做联名的时候,就可以跟很多企业一起出现在各类场合,比如跟八喜一起做个冰淇淋,当你是冰淇淋的顾客,在全家看到它的时候,这个认知就被扩大了。

在这个案例里,喜茶用B端的力量搞定的是谁?是C端。

除此以外,对于新品牌而言,一个比较大的困扰是,我今天想去跟产业链的上下游谈判,其实都没法谈。但如果我能拿到一些B端的背书,就拥有了更多跟产业链上下游坐在同一张桌子上谈判的机会。

专业上叫及时补充信任状,一个新创品牌,当外部认知不对称时,它是没法获得更多资源的,这时如果能获得有价值的信任状,相当于在产业链端提供了加速器。

那我们今天再去找B端赋能的时候,到底是自嗨式地,讲自己是一个很厉害的品牌,比如行业协会颁了个什么奖,还是用更本质的方式去诠释?

以Black Juice为例,门店用了半年的时间,在没有任何营销的情况下,做到了大众点评上海饮品类目的第一名。有了初步口碑之后,我们决定通过B端去助推更大的认知信任。

当时的契机是上海大师杯网球赛主办方的CEO到我们店里消费,喝了果汁觉得特别好。就破例给了我们一个机会,成为他们的官方指定果汁供应商,这件事我们连续做了两年。

其实也有其他的背书,但这个背书是我们在做品牌露出时的唯一选择,这里考量的不仅仅是一个单纯的行业协会颁奖,或米其林给我个三星的逻辑。它的调性匹配,会帮Black Juice建立在健康度、营养度等方方面面的认知。

这是我们在整个创业过程当中的心路历程和思考。相信大家自己在做品牌的时候都会说这么一句话:“我想做一个什么样的品牌,没有人会说想做一个什么样的新品牌”。

因为所有的品牌都希望自己能够去“新”化,只有去“新”化才能留下来。但如何把这些认知层面的坑给规避掉?我觉得是大家最需要考虑的问题。

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