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一场新的零售实验,打破拼多多式下沉

一场新的零售实验,打破拼多多式下沉

不同于拼多多,洋码头要走通不一样的‘下沉’之路。价格便宜、巨额补贴、社交裂变,这些是拼多多在下沉市场祭出的“秘密武器”,也被许多人认为是攻占下线城市的有效方法,但显然,并非唯一路径。

一场新的零售实验,打破拼多多式下沉

最近,洋码头——这家成立十年的C2C模式跨境电商平台,在重庆启动了一场从线上到线下的实体商业实验。不同于拼多多,洋码头这次想要走通一条不一样的“下沉”之路。

01、 “独一无二”的新零售模式

在重庆解放碑,一家2000平米的进口精品Mall将在今年年底开业,届时,在这里会展示爱马仕、Gucci、LV,以及一些不为大众所知的欧洲、澳洲、日本、韩国的箱包、美妆、护肤,甚至家装类商品。这样的海淘店铺,在整个商圈内并不多见。

作为洋码头线下首家新零售样板间,这家主打新零售的旗舰店会有四处与众不同的特点:

第一,不打价格战;第二,门店选址在重庆均价2万元以上的楼盘周边;第三,店铺不计复购率,也不考核坪效;第四,用社区店的思路,运营私域流量。

具体来说,这家线下旗舰店的切入方式是“场景”,不是“货”,通过场景营造来吸引周边消费者进店体验。

门店内将打造全球化的轻奢购物场景,通过“调性”获取新客。目前,可以想象的形式包括展示来自世界各地的个性化商品、直播,以及下午茶茶座等,目标是营造一种生活方式;同时,门店内还会提供奢侈品鉴定,售后保养、维修等服务。

线下店将采取前店后仓的模式,选品来自洋码头电商平台,店内销售商品的价格与线上一致。由洋码头负责后端服务运营,打造中台,通过大数据选址、选品,提高线下运作效率。前端销售交给有线下资源的合作伙伴。双方按照一定比例进行利益分配。

对于这批实体体验店的业绩考核,洋码头提出了“复访率”的指标——通过技术手段,统计到店用户中多次访问店铺的人群占比,重点考核用户对门店的黏性;这一指标取代了传统考核门店的复购率及坪效等指标。

一场新的零售实验,打破拼多多式下沉

在接下来的几年中,洋码头将以这一旗舰店为模板,在中西部地区继续扩张,据悉,未来三年,他们会在100个地级市开设1000家旗舰店及体验店,覆盖西南、渤海湾、海西地区,锁定区域内1亿~2亿新中产消费人群。

02、非标品在下沉市场新打法

根据波士顿咨询今年6月发布的《时尚与奢侈品行业:疫情后中国市场展望》报告,全球时尚产业2020年的跌幅在29%~37%,而中国不仅有可能追平年初的损失,更有可能最高逆势增长10%。2020年后,中国奢侈品市场将继续担当重任。

线下实体商业一直是奢侈品的销售阵地。比如,今年4月,广州太古汇的爱马仕店重开当日销售额超过1900万元,一举突破了爱马仕在中国最高的单店成交额。

而在上海国金中心、恒隆广场、港汇恒隆等高端商城内,爱马仕、香奈儿和LV店门口也经常排起长龙。奢侈品铺位占比超50%的上海恒隆广场,在今年上半年实现了17%的零售额增长。

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很显然,疫情并没有打乱奢侈品进军中国的脚步。而下一个新增市场是否会出现在下线城市呢?

对此,洋码头提供的数据显示,近两年,在平台购买轻奢快消品的新增用户大部分来自珠海、长春、大连、成都,增长比例超过了北上广深的消费人群,成为重要的增量市场。

同时,直播带货的形式兴起,也吸引了遵义、绵阳、汉中等三四线城市用户对轻奢配件的消费热情。

根据研究机构Mob Tech发布的《2019电商“下沉市场”研究报告》显示,2019年移动电商活跃用户规模当前达到6.7亿左右量级,下沉市场电商用户规模维持在3亿以上,占比逐步提高。

随着规模的扩大,下沉市场的消费结构也在发生转变,逐渐从金字塔向橄榄型转变,低端山寨商品逐渐被中端品牌商品取代。同时,消费人群逐渐从18岁~24岁青年人转变成24岁以上人群。

这些趋势表明,下沉市场的消费观正在日趋成熟。

基于各类数据与研究,洋码头将目光锁定在三四线城市的中产阶层消费群,试图在日趋饱和的一二线市场之外,开辟新的战场。在这背后有三个商业逻辑值得我们关注:

1.奢侈品、轻奢品属于非标产品,消费者更多依赖体验,以及对品牌的信任来做消费决策,这些线上电商平台很难直接满足,必须借助线下实体渠道予以实现。

洋码头认为,他们在三四线城市铺设的实体店,承担的职能就是品牌营销和展示——要在处于消费升级初期的下沉市场占得先机。

2. 新门店定位于线下精准流量的入口。从选品、结算,到会员统计,线下门店的运营依托线上完成,打通线上线下。

线下吸引的流量是线上流量的精准补充,因此,线下门店运营的侧重点在于要通过门店体验,做到比线上流量更强的黏性。

3. 线上流量日趋昂贵,线下店的获客成本反而更低,且用户定位也更加精准。

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03、线下实体商业是救世主?

两年前,一批线上精品电商开始涉足线下,小红书在上海静安大悦城和中信泰富万达广场陆续开设两家“小红书之家”。

内容电商平台“一条”也提出“all in 线下”的战略,同样锁定“新中产”用户,目标是到2021年前在全国开出100家线下店。

到2020年初,小红书在上海的两家线下门店均已撤店关闭。一条在上海的开店速度有所放缓,两年内仅新增三四家线下店。

进军线下商业的难度可见一斑。许多看起来小而美的商业模式,最终都无可避免地陷入难以自拔的扩张困局。

一位业内人士在接受媒体采访时就提出,线下商业要拓展新市场,需要持续稳定的盈利,因此供应链能力、商品力、营运力、拓展力缺一不可,否则门店难以扩张,消费者体验和用户留存率也会直接受到影响。

此前被报道陷入关店困境的苏宁小店,就经历了直营、管理合伙人、经营合伙人、全面开放加盟这四种模式的不断“试错”,从最初的烧钱补贴、大规模扩张,发展到后期的人才储备不足,供应商账期管理滞后,最终导致畅销商品缺货,价格体系混乱等一系列经营管理危机。最终,苏宁小店撤出5个大区,鼎盛时期的4508家中关闭了3000余家。

同样想要杀入线下商业的洋码头,能否走出线上平台“下行”的新模式?

洋码头将线下店开设在下沉市场,未来三年,用1000家门店覆盖100个地级市,平均1个地级市开设10家旗舰店及体验店。

这样的扩张速度相比较苏宁小店算不上快,但也存在风险。

洋码头CEO曾碧波向零售君介绍,针对门店的经营考核,洋码头提出了复访率的概念,目的是提升进店用户的黏性。

根据其测算,在线下5~10公里范围内,辐射用户规模在5万~10万人次,按照衰退10%来计算,进店的人群大约在6000~10000人次。以1000家门店计算,进店人群规模有望达到100万人次。假设其中80%转换成洋码头会员,对于平台而言就是新增流量80万人。如果根据线上流量单价200元计算,如果单纯依靠线上发展同量级的流量,投入成本就要达到上亿元。

从拉新成本来算,线下开店拉新的模式可以成立。但在实际经营过程中,洋码头依然存在这样几方面的挑战:

1. 虽然下沉市场的开店成本比一线城市低,但消费力也会不同程度有所下降。追求“复访率”的洋码头,要如何盈利,并建立良性有效的商业模式?

2. 线下商业与线上电商是完全不同的基因,需要专业人才和团队进行运营,洋码头是否具备这样的人才队伍?

3. 参与洋码头线下店的有多方不同角色——作为平台方的洋码头、负责线下店整体运营的加盟商,以及为洋码头供货的买手、贸易商,如何管理、平衡三方利益,对洋码头而言,同样充满挑战。

在采访结束时,曾碧波也坦言,这是一种全新的商业模式,洋码头正在小心翼翼的摸索中,希望能通过重庆这家旗舰店跑通线下店的商业模式,让轻奢侈下沉成为这个市场的新希望。

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