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创始人如何在公司内部推动品牌建设?

创始人如何在公司内部推动品牌建设?

身为创始人或高管,我们必须得明白一件事——品牌价值,是要高层提炼后,自上而下传递给执行层,再由执行层向用户传播;如果创始人自己都不清楚品牌有哪些价值值得传播,而是让基层员工凭感觉去想,那一定没什么效果。一个企业最重要的就是企业的价值,需要注意企业及其员工的价值取向,是企业在经营过程中的重要理念。

创始人如何在公司内部推动品牌建设?

一、对于品牌建设,创始人该做些什么

现在最主要的问题是,很多创始人对品牌根本没有足够的重视。

一个非常常见的现象:我们看到大部分企业的官网内容,都是很久之前,随便编几句话或是网上抄过来一些词就塞到里面了,好几年都没换过;但公司的产品在这期间都不知道迭代了多少次,品牌形象可能早就与产品调性不相符了。

其他部门,比如市场或运营部需要制作宣传物料、撰写公关稿件时,大多会先去官网中找素材;由于这些内容并没有经过仔细打磨,导致企业后续的品牌宣传全部都是有误差的。

对于创始人在品牌建设中需要做的事,我有三个建议:

1. 组织全员,参与品牌建设

很多中小微企业,公司高层并没有认真梳理过产品价值,对市场的洞察力也不够,落地到执行层就更是一头雾水;所以品牌这件事,一定是自上而下的,而一些管理者由于长期与一线隔绝,也不太能准确切入用户的需求痛点。

有一个做法我比较认同,也适用于处在初步发展阶段的企业,那就是——集体参与,高层决策。

高层组织召开全员会,让每个员工发表自己对公司品牌以及产品价值的看法,将结果收集汇总后,再由核心管理层以及负责品宣的小伙伴共同制定相应文案,并将最终结果邮件给到全员;最后执行层再将这些提炼出来的内容上传到官网等渠道,传播我们的品牌形象。

全体员工都参与到其中,尤其是长期与客户接触的一线员工,往往会给出一些不错的想法;除此之外,每个员工也都会有强烈的认同感,对于品牌形象的认知也会加深;毕竟是大家一起开的脑洞,共同思考得来的。

执行层在向用户传播时,也能用更深入的理解去描述,用户也就能加强感知。

不然只是管理层自嗨,执行层不能深入理解,用户又怎能认同呢?

2. 保持清醒,关注市场动向

随着业务的不断发展,品牌形象不是一成不变的。

以我们大家最熟悉的百度为例,有一句非常经典的slogan“百度一下,你就知道”,凭借逐步建立的品牌效应,百度击败了一众竞争对手,成为国内搜索引擎赛道当之无愧的NO.1。

随着移动互联网时代的到来,百度又将slogan修改为“有事搜一搜,没事看一看”;前者所代表的品牌形象,过于突出工具价值,只有当用户有搜索需求时,才会想到用百度;这在移动互联网时代是远远不够的,为了改变自己搜索引擎工具的形象,延长用户使用体验,让更多用户愿意将时间停留在APP中,百度及时修改了slogan。

只不过,还是有些慢了,给了字节跳动一个机会,今日头条迎来爆发。

归根结底,百度这个品牌太庞大,给人的印象太深了,想要转变品牌形象是很难的;但好在百度还是做出了调整,挽留住了用户,没有让今日头条在移动端一家独大。

但中小微企业不同,一旦外部环境发生变化,或是遇到某些转折点,就要及时调转船头,往正确的方向输出自己的品牌价值,传递给用户——这需要创始人时刻保持清醒,关注市场动向。

中小微企业没有那么复杂的决策链条,这是跟大公司相比的一个优势;最理想状态下,上午做了决策,下午就能马上安排实施;但同时,也不会有太多成本能用来试错,所以每一次改变,一定要经过深思熟虑。

3. 建立个人IP

说起格力,就能想到董明珠;说起小米,第一印象就是雷军。

很多高管或创始人的个人IP,甚至凌驾于产品品牌之上;他们发表了什么讲话,或是做了一些对社会有贡献的事,都能被借机大肆宣传,得到曝光——这就是个人IP的魅力之一,可以低成本引流甚至获客。

比如罗永浩,典型的个人IP大于公司,从做手机到电子烟、鲨鱼皮,失败了无数次终于踩上直播电商的风口,短短几个月就快要还清六个亿的债务。

之所以每次失败都能快速崛起,就因为他的个人IP已经斩获了大量用户,不论做哪一行,都有曝光,自带话题和流量。

还有陈安妮,年轻的90后,大学期间在微博上画漫画,成功建立了个人IP,积累了一大批粉丝,为创业做铺垫;她毕业后所创办的快看漫画,如今也成长为用户数超两亿,估值过百亿的独角兽企业;快看漫画取得成功的很大一部分原因,都要得益于之前在微博上积累的粉丝,让产品在初期就有非常大量的用户。

种一棵树最好的时间是十年前,其次是现在。

建立个人IP,就要从现在做起——站在创始人的角度,去输出内容,为用户创造价值,慢慢提升自己的影响力,再把个人影响力,带到公司品牌形象中。

二、中小企业如何搭建自己的品牌团队

中小企业,很少会安排专人负责品牌;但我建议,除非预算特别紧张,企业还是应该投入一些人力,用品牌拓宽自己的护城河。

关于品牌团队搭建,给到大家一些参考。

从组织架构出发,专职负责品牌的小伙伴一般会被划到市场部,也有些互联网企业会划到运营部。

规模在300人以上的中小公司,我建议负责品牌的团队在3个人左右。

1. 一人专职负责线下投放

包括交通广告(地铁、公交、高铁等)、LED广告、写字楼广告等线下广告,或是其他一些线上渠道。

如我之前所讲,中小微企业,我并不建议以品宣为目的去投广告,除非账户上的资金比较富裕,否则风险太大。

当然,也有一些新兴企业,能够从投资人手里拿到大量资金,商业模式也验证完全可行,只不过目前需要通过大量的广告投放做出声量,那是完全没有问题的。

这就又引入了一个原则,就是验证商业上的可行性;经过小规模投放,验证了用户对产品的需求,证明了自己这套商业模式;那么确实可以通过烧钱,去扩大自己的品牌知名度,比如近些年崛起的在线教育企业。

不过即使资金充裕,也要精打细算。

另外,在KPI考核方面,也不能单纯以某一时段的ROI(投资回报率)来核算,而是应该把线拉长,进行综合考量;比如说,按照年度数据,对比之前未投广告时的获客成本、转化率、回购率,去制定一些定量指标,并乘以一定权重;因为影响这些数据的因素,也并不全是投放广告。

2. 一人负责PR(公关)

PR这边,可以结合市场战略,主动出击撰写一些稿件;比如说根据公司企业文化、价值观,去输出一些正向的内容;或是根据公司出席了某个会议,拿到了什么奖项,与哪些厂商产生了合作等等——这些内容最好是以第三方报道的视角,分发至外部平台。

3. 一人负责企业自有媒体的管理

包括公众号、抖音、微博、头条等自有媒体,以官方视角,根据不同平台的属性及用户群体,输出品牌相关内容。

这两块的KPI考核,大部分公司的做法都是考核内容的数量,毕竟量化效果是不太容易评估的;当然,如果企业现有用户群体达到一定规模,也会有部分的商机产出;但我不建议纳入考核,首先商机产出也不太可控,第二来源也并不容易区分,不如当做一个额外的加分项。

阅读量也并不完全可控,能量化的地方,就只剩下数量;但内容也有铁三角定律,那就是高质、高产、原创,三者不可兼得;所以,定量考核,还是应该以内容数量为主,人为把控质量;高阅读量和转化可以作为额外加分奖励项,提高工作人员的积极性。

规模在300人以下的公司,品牌广告投放可以砍掉。

再小一些,比如二三十人的公司,PR也可以外包给第三方去做。

营销大师菲利普科特勒提到过,营销人员应该把每年所有用于产品和服务上的营销费用看成是对消费者品牌知识的投资;品牌建设的关键因素是投资的质量,数量不是必须的,如果钱花的不明智,很有可能在品牌建设中超支。

企业要把品牌建设投入的成本,当成一项长期的投资,并在过程中持续优化。

三、主导品牌的市场部,怎么样跨部门协同高效作战

当结合目标市场,确立品牌核心战略之后,就可以开始推进了:高空品牌轰炸,多部门协同作战。

理论是这样,但实际执行起来有多难,相信过来人都有数。

要想最大化我们的品牌效应,市场、产品、销售、渠道、客服等多个部门必须协同作战。

1. 市场作为发动机主导品牌落地

一般情况下,品牌都会由市场部主导,但我不止一次提到,品牌战略应该上升到公司层面,再自上而下的执行,而不是直接丢给一个部门去搞定。

高层制定完品牌战略后,市场部更多是起到发动机的作用;发动机要带动公司这个庞然大物,是品牌战略落地的核心部门,如果市场部先出什么差错,那与其他部门之间的协同就会更难。

市场部的工作岗位可以细分出很多,中小微企业一般由PR承担品牌的相应职责。

除此之外,BD、活动策划、数字营销等岗位都会直接或间接的与品牌打交道;BD在进行商务拓展时,或是组织线下展会时,要将品牌理念融入;比如,有针对性的梳理与品牌理念相合的上下游合作伙伴进行接触,拓宽渠道,有针对性的参加或组织展会,对外输出品牌理念。

在策划市场活动时,也要结合品牌战略;每一次的营销campaign,都应该与品牌调性一致,带有扩大品牌知名度的目的,加深品牌在用户当中的印象。

2. 多部门配合协同作战

先来理一下各部门关于品牌相关的职责。

  • 管理层:制定品牌战略。
  • 市场部门:将战略落地,具象化。
  • 销售部门:深入理解,并传达给客户。
  • 客服部门:将品牌理念,价值观融入与客户接触的实际工作中。
  • 产品部门:产品研发方向符合品牌定位。

理想中的情况,应该是高层制定品牌推广策略,市场部负责落地,其他部门进行协同。

品牌与产品,甚至市场部与研发部门的鸿沟可能是最大的。

市场抱怨研发不懂品牌,研发抱怨市场没有数据,定位有偏差。

技术驱动型公司,研发往往很强势,即便是高层制定的品牌策略有些时候也很难推行;很多公司尤其是大厂会单独设立产品市场这个岗位,来协同两个部门之间的工作,其实小公司也可以借鉴。

有时研发可能会因为某种新技术而兴奋,这种技术带来的改变甚至超过现有品牌定位的范畴;如何从中协调、怎样判断品牌定位是否需要因技术变化而改变,是需要管理层考虑的问题。

尤其是在新产品研发过程中,原先拟定好的品牌定位,可能与实际情况不符;比如说遇到某种技术上的难题,导致原先设定的某些价值点难以实现到产品中,品牌定位因此需要改变。

这时候,产品部门要积极与管理层沟通,管理层更应该主动出面,决策是加大力度攻克难题,还是调转品牌方向。

如果这些问题不能得到管理层的重视,没有及时解决,就会形成矛盾,最后演变成部门与部门间的壁垒,无法协同。

我见过太多公司都是被这样拖死的,每个部门之间都存在严重的壁垒,导致战略难以落地,什么都安排不下去,举步维艰。

诺基亚这么大一个公司,聚集了全世界范围内的人才,真的没人注意到外界的变化吗?

管理层应该减少细节上的工作,尽量从融资、产品趋势、品牌定位等大的方向考虑,但这些部门间协同的细节问题,必须要处理好;必要时候,要亲自出面协调部门leader之间的沟通。

最后在说下销售。

品牌要在高空有方向的进行轰炸,比如说这个月我们要攻克上海某一个区内的客户,目标客群集中在写字楼内的白领,那我们就要有针对性的在这个区域内去投放广告;接下来地面部队(销售)进行地推,或收集电话资源进行外呼;除此之外,海军(网络)也铺开广告,比如信息流推广、与当地知名大V等联合发声等等——实现海陆空三线协同,效率比单点作战要高的多。

接下来将每次活动中的用户分层,筛选其中的优质用户;再结合EDM、短信等营销手段,在短时间内不断的触达他们一步步转化,最终达到成交的目的。

而未被激活的用户,也可以将信息收归到CRM中,通过后续的唤醒手段持续触达激活,不过这就不在品牌相关范畴内了,这部分内容以后文章会讲到。

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