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中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

华莱士几乎算得上是中国餐饮界的隐形冠军,虽然是模仿肯德基麦当劳起家,但是不声不响之间,已经悄然完成了12000家门店的壮举。但是在认知中,华莱士还是一个低配版的肯德基,这也是最让华莱士头疼的问题。我们认为只有解决了这个问题,华莱士才能真正创建品牌。

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

换维定位:低价肯德基

头部企业享有创新的红利,也承受创新的风险。换维定位的战略路径,本质上就是跟随战略,在低端侧翼切入。

前任已经把坑都踩平了,先烈也用尸骨告诉你此路不通,跟随战略是非常好的创业哲学。

红牛是能量饮料开创者,东鹏特饮和乐虎是大瓶装能量饮料代表;

JEEP和陆虎是中高端SUV代表,哈弗是经济型SUV领导者,而哈弗汽车已经是利润率世界第一的汽车品牌,超过法拉利和兰博基尼;

茅台是高端酱香白酒代表,青花郎是更优惠的高端酱香白酒;

麦当劳开创了洋式快餐品类,肯德基紧随其后成为中国最大的洋式快餐,而华莱士跟随二者开创的趋势,成为更加亲民的洋式快餐品牌。

固有弱点:强势亦是弱势

换维定位成功了,但是带来了苦恼。

华莱士最苦恼的是消费者把自己当作低配版的肯德基,甚至对其价格过低产生产品质量的怀疑。

任何强大的事物都有弱点,而这个弱点是其优势所固有的。价格高的东西——东阿阿胶、小罐茶——会让人觉得不值,认为买这些品牌是交智商税,价格低的东西——小米手机、华莱士汉堡——又会让人觉得低端。

但是我们反过来看,限制你的何尝不是成就你的?华莱士的苦恼是品牌形象低端,但若没有这个定位,又怎么可能在洋式快餐的绞杀下开出12000家直营店?

这个数字超过肯德基和麦当劳在中国的直营店之和。

华莱士苦恼自己形象低端,这是弱势。这个弱势中含有强势:性价比高。经济型SUV哈弗汽车也是低端品牌,然而却是其成为全球利润率最高的品牌的关键;

服装品牌优衣库、H&M都是低价快时尚的定位,却让其所有人成为了日本首富和全球富豪。

重要的不是舍弃高端走向性价比,也不是舍弃低端走向反面。而是明确自身的定位之后,聚焦优势,弥补弱点。

高性价比正式华莱士成功的关键,应该聚焦优势,同时及时、重复、大量地传递华莱士品质严控、管理规范的信息,打消消费者的顾虑。

外部思维:定位是转换器

解决华莱士的苦恼,最有效的办法是把企业的内部成本转化为外部成果。特劳特专家邓德隆说,定位是企业由成本到成果的转换器。

几乎每个行业中90%以上的企业都没有从用户的角度出发去配置资源,企业经营得辛辛苦苦,却发现日子一天比一天难过。

如果有更多的中国企业能够运用定位理论引领战略,提升资源配置效率,中国经济的高速健康增长还能再保持几十年。

定位提供了一种外部视角,确保企业在用户头脑中始终是清晰的,用户跟企业之间的枢纽是畅通的,只有这样,企业所有的投入和努力才能获得高效产出。

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

华莱士管理层说,“我们的供应商都是国际、国内顶尖的,很多产品和麦当劳肯德基是一样的供应商,产品品质真的很好,但是消费者不知道啊!”

这是没有意识到成本与成果的区别,是站在企业内部看问题。既然华莱士的供应商都是值得信赖的国际品牌,那就直白地告诉消费者,赢得信任。

让消费者直白地看到华莱士和肯德基麦当劳的供应商是一样的,华莱士的产品品质不输洋快餐。

华莱士还有一个领先的数据:全国门店12000家。

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

即使在咨询公司的提醒下,华莱士发现了这个有效战术。但是我们认为12000家的概念没有及时、充分、重复地释放。

对比老乡鸡的公关,华莱士做得差太多了。

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

老乡鸡在仅有800多家直营店的时候,就及时释放热销信息,提炼出来中式快餐第一品牌的热销概念,并通过大量的公关、广告占据心智认知。

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略
中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

即使不到一千家店,老乡鸡也提出了创建中国人自己的民族快餐品牌的愿景。

相比之下,华莱士达到了惊人的12000家直营店,数量超过肯德基麦当劳之和,完全能够提炼出一个领导者概念:中国快餐第一品牌。

华莱士的服务公司至少犯了两个错误:

第一、仅仅把门店数量12000家当作一个信任状来使用,没有升级为战略提炼出更有战斗力的口号,如中国第一快餐品牌:销量超过两大洋式快餐之和。

第二、没有通过及时、大量、重复的公关传递这个概念。

当消费者看到貌不惊人的华莱士已经超越了肯德基和麦当劳之后,他们肯定不会怀疑华莱士的产品有问题了。

外部思维:不同胜过更好

把内部成本转化为外部成果,是外部思维。外部思维要求品牌以潜在顾客的视角看待自己,也要求品牌关注外部的竞争环境。

企业要充分考虑心智中的竞争。很多人会忽略这句话的关键点:心智中的竞争,而不是物理现实中的竞争。

华莱士的机会是汉堡、炸鸡、薯条、还是可乐?可能都不是,因为这些词语已经被肯德基和麦当劳占据了。

虽然在现实竞争中,华莱士靠跟随洋式快餐而成功,但是华莱士不可能用竞争对手的方式赢得竞争。

华莱士卖得最好的产品是鸡腿堡,那么这是华莱士的机会么?并不是。

华莱士门店过万家,鸡腿堡的销量理应超过肯德基或麦当劳,在物理战场上华莱士是有优势的。

但是在心智战场上,鸡腿堡的直接联想是麦当劳或肯德基。

所以鸡腿堡不是华莱士的机会。

认知一旦形成便难以改变,即使华莱士鸡腿堡销量超过肯德基,这也不是华莱士的机会,因为洋式快餐的多年教育,鸡腿堡甚至汉堡已经是肯德基的专有词语了。

华莱士如果宣传自己的鸡腿堡,或汉堡,那就是在给肯德基打广告。消费者会认为华莱士是第二个肯德基,而不是第一个华莱士。

不同胜过更好,当你采用竞争对手的战术,你就是无数个竞争者中的一个,如果你选择不同,你就制造了二选一的竞争局面。

那么问题来了,华莱士的机会在哪里?

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

华莱士手扒鸡畅销18年,每年卖出16万只。这是华莱士的机会,我们用定位三叶草来检验:

华莱士手扒鸡是消费者认可的,符合心智需求;华莱士手扒鸡是竞争对手没有占据的,符合竞争元素;华莱士手扒鸡是企业能够支撑的,符合企业元素。

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

打造代表品项

赢得竞争的关键要素之一,是打造代表品项。

冯卫东总结定位理论的三个贡献:商业竞争发生在心智中、商业竞争的基本单位是品牌、品牌是品类或特性的代表。

我认为这个总结非常准确,并且可以加上一句:打造品牌的关键是打造代表品项。

心智对品牌的认知,只能是来自产品。不论你的企业实力有多大,消费者对你的认知就是一个产品。

可口可乐坚持了45年卖一个弧线瓶包装,王老吉坚持了10年红罐包装才推出新产品,目的都是为了在心智中占据一个位置。

我们不知道小罐茶和江小白能坚持自己的代表品项多长时间,只是祝愿他们坚持得足够久就好。

华莱士的机会是手扒鸡,这个可以成为华莱士的代表品项,但并不是华莱士的定位。也就是说,提炼出手扒鸡的代表品项,离解决根本问题还有很远的距离。

华莱士的根本问题,就是用一句话向消费者说明华莱士是什么。

王老吉是预防上火的饮料、肯德基是洋式快餐、农夫山泉是更健康的天然水、可口可乐是可乐发明者。

如果用以上句式套用华莱士,华莱士是什么?

华莱士是什么?

赢得竞争的最关键要素是:明确华莱士的定位。

这一点华莱士没有做到,或者说华莱士请的服务公司没做到。不过至少这次他们没有在碗里写个 "华" 字就交差,否则就真的要担心自己的饭碗了。

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

解决这个问题的关键是开创并代表一个品类,这是华莱士要真正解决的问题。

华莱士是鸡腿堡吗?不是。是手扒鸡吗?好像也说不过去。

我认为,华莱士已经真正到了战略无人区,是靠模仿肯德基起家,但是又不是完全的西餐。要说是中式快餐,又不像老乡鸡那样纯粹,何况还有一个真功夫在那。

这个问题不解决,其他的问题都要重新来一遍。例如华莱士的标志设计,一眼看去就是麦当劳的翻版。

中国餐饮界的隐形冠军,浅谈透华莱士的品牌策略

品牌的关键是具备竞争性的差异化。华莱士的服务公司也知道,不能把鸡腿堡当作代表品项,即使它销量很好,因为它属于麦当劳。

但是为何又在标志设计上不坚持这个原则?

真功夫是中式快餐、乡村基是川味快餐、老乡鸡是中式家庭厨房,华莱士是什么?

找到这句话的关键,是开创并代表一个品类。只有解决了这个战略问题,华莱士才能撬动心智能量,创建真正的品牌。

中国快餐第一品牌

华莱士的定位是:中国快餐第一品牌。

注意不是中式快餐,中式快餐的对标对象是老乡鸡、乡村基、真功夫。华莱士的门店数量是肯德基和麦当劳之和还多,华莱士应该把他们当作竞争对手。

广告语可以这样说:中国快餐第一品牌,门店数量超肯德基和麦当劳之和。

总之,华莱士的成功是换维定位的成功,从低价侧翼切入市场是稳妥的战术。同时低价也给华莱士带来了焦虑,解决这个焦虑的办法就是把内部成本转换为外部成果。

这个转换过程本质上是外部思维。

解决焦虑之后就要求发展,求发展就要解决竞争问题,需要走一条不同于领导品牌的路。换句话说:你不同于肯德基,那么你是谁呢?

我们认为这个答案显而易见:中国快餐第一品牌。

这个定位很难被发现,因为它太过简单,过于显而易见。如果华莱士决策层能看到这篇文章,就拿去用吧。

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