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品牌定位:确定战略(理论篇)

品牌定位:确定战略(理论篇)

战略:大型军队交战的艺术,决战开始前驱动军队抵达优势位置。

——克劳塞维茨

品牌定位:确定战略(理论篇)

战略就是占据优势位置

在战争理论中,战略的定义是 “针对敌人确立优势位置”。

定位理论吸收军事战略的理论,把定位理论从品牌方法升级为战略方法,提出定位的定义是:在心智中占据优势位置。

杰克·特劳特在提出“定位”的定义之前,艾·里斯的理论名字叫“岩石”,意思是每个广告都应该基于一个单一的强有力的概念。

艾·里斯说,“岩石一词要表达什么?是要表示这是一个人们无法质疑的理念。”

岩石,显然不如定位更准确。岩石是名词,定位可以是名词也可以是动词,应用范围更广。

在华杉之前,早就有“用已有的文化概念创作广告”的说法,但是只有华杉把这种创作方法命名为“超级符号”之后,“超级符号”方法才真正诞生。否则,人们怎么讨论它呢?

没有命名,没有词语,没有语言,人们只能像原始人一样指指点点,从这个意义上说,杰克·特劳特是名正言顺的定位之父。

杰克·特劳特坦言定位理论就是来自战争理论。他在《商战》里说:

营销方面的最佳书籍并非由哈佛大学的教授所写,也不是由通用汽车公司、 通用电气公司或宝洁公司的人员所写。

我们认为,关于市场营销的最佳书籍是由一位名叫卡尔•冯•克劳塞维茨的普鲁士退役将军写的。此书名为《战争论》,出版于 1832 年,书中描述了所有成功 战役的战略思想。

定位理论丛书里,很多书名都带有战争的色彩,《商战》,《营销革命》,《22条商规》。

在《22条商规》之前,有一本很有名的书:《第22条军规》。很明显,《22条商规》使用了“关联定位”的技术,利用了读者对前一本书的认知。

有趣的是,《第22条军规》的作者约瑟夫·海勒也是广告行业的,写这本书的时候他在一家广告册销售公司工作。

在第一版的《定位》封面上,直接写着:争夺用户心智的战争。

品牌定位:确定战略(理论篇)

后来的版本,这行字变成了英文。“有史以来对美国营销影响最大的观念”这行字变大了。

品牌定位:确定战略(理论篇)

心智缺乏安全感。所以心智需要信用背书。“有史以来对美国影响最大的观念”显然是一个强大的信任状。

而 “争夺用户心智的战争” 这种表述,很多人可能看不懂,当他看到“心智”这种专业术语的时候,常常会犹豫一下,甚至可能不知道这是一本讲营销的书。

新版本的调整,把“有史以来对美国营销影响最大的观念”字体变大,告诉读者首先这是一本讲营销的书,是一本美国人认可的书。

然后才看到小字:争夺用户心智的战争。

首先是识别你的类别:营销类图书。在前一版本的错误得到了及时纠正。

然后是识别你的不同:争夺用户心智的战争。定位理论的核心就是竞争发生在心智中。这个不同,是读者选择你而不是别人的理由。这就是定位理论要占据的优势位置。

接下来是信任度:有史以来对美国营销影响最大的观念。

所以《定位》这本书的封面设计的变迁,就充分说明了心智的特点。对于心智的争夺是一场营销的战争,战争中在双方实力相当或者相差不大的时候,战略就显得极为重要。

真实的战争需要战略指导,发生在市场中的战争,也需要战略。杰克·特劳特和艾·里斯分手之后,里斯继续他的品类分化理论,特劳里则把定位带到了企业战略制定的领域。

特劳特认为定位不仅是营销的核心,也是经营的核心,更是战略的核心。一旦确立定位,就要将定位执行到企业运营的方方面面。

为了说明商战与真实战争的联系,特劳特在《商战》中提到了历史上的几场战役:

马拉松战役:公元前 490 年

在马拉松,1.5万波斯(现称伊朗)人在雅典西北部的马拉松海湾登陆。他们面对的是 1.1 万雅典人。在数量上希腊人处于劣势,但他们拥有一个很大的优势,即步兵方阵。

每一个希腊士兵都举起盾牌(看,盾牌,超级符号),连接在一起,这样既保护了自己,同时又部分保护了位于自己左边的人。波斯人无法适应步兵方阵,他们只习惯于单打独斗。

6000 波斯士兵在 200 名雅典士兵面前倒下,成为经典的赫兹对阿维斯战役的早期翻版。在马拉松战役中,稳固确立了集中兵力团结作战的军事战略。

索姆河战役:公元 1916 年

随着一种致命的新式武器——机枪的投入使用,“结束一切战争的战争”开始了。一项技术的进步又一次加强了防守方的力量(就像五六十年代电视在市场 营销中的作用)。

关于这一点,没有比 1916 年索姆河畔的战斗表现得更有力的了。1916 年 7 月 1 日,在一个星期的炮火准备后,英国士兵和法国士兵跳出战壕,向更大的战场进军,却遭遇在德军猛烈的机枪火力下。

盟军仅在头一天的伤亡人数就达到了 50000 人。战斗持续了,140 天。血战的惨状史无前例。

索姆河畔血染的土地带来什么战斗成果呢?只不过是前进了 5 英里。

第二年在康布雷,英国初次使用了坦克。这项技术进步的重要性在 20 年后 才得到重视。

坦克在头一天投入使用时,就进军 5 英里,这相当于索姆河战役中所有步兵的战斗成果。不幸的是,这一战果并没有被步兵巩固,英军仍在很快地丧失阵地。

我们认为以下几个例子,更能说明战略的价值:

发生在中国的楚汉之争;三国分立;中日战争;对越自卫反击战。发生在朝鲜的鸣梁海战。发生在中土世界的精灵族和半兽人之间的战役。

楚汉之争:公元前 207 年

不管是对秦军作战,还是对刘邦,项羽都屡战屡败,很少有败绩。刘邦正相反,屡战屡败,打赢的时候很少。但是最后的赢家是刘邦。

刘邦能取得最终的胜利,除了知人善任,敢于分利,不拘小节(也就是没有道德感和契约精神)之外,最重要的就是占据了战略位置:汉中。

汉中是秦朝的首都,并且有山河为要塞,四周都有屏障,土地肥沃,易守难攻。实力不如对方的时候,可以防御,保持有生力量,吃饱喝足了再出来打仗。

项羽自然也知道汉中的重要性。但是他代表的是楚国利益集团,楚国和秦国有上百年的世仇,这就导致项羽在对秦作战中过于残暴。

长平之战坑杀二十万秦军,进入汉中之后又火烧阿房宫,整个对秦作战,前前后后杀了近四十万秦人。

旧恨加上新仇,项羽不只是秦国贵族的仇人,也成了汉中百姓的仇人。所以项羽不可能一直占据汉中。

而刘邦是怎么做的?他进入汉中后,秋毫无犯(这个成语就是从这来的),还跟汉中百姓约法三章(这个成语也是从这来的)。

见到阿房宫里的美女财宝后大为惊异,但并没有纵兵劫掠(和项羽形成鲜明对比),并且从秦宫拿到了大数据:全国的户口分布,税收典册和山川河流图册。

刘邦获得了汉中百姓的认可。项羽是刘邦的对手。对汉中百姓来说,项羽是仇人,刘邦是项羽的敌人,仇人的敌人就是朋友,刘邦就成了汉中百姓的朋友。

仅在汉中一年,刘邦就以三万人的队伍出发,召集近六十万大军攻打彭城。即使在彭城惨败,损失一半兵力之后,还能再次召集人马和项羽抗衡。这和他得到了汉中百姓的支持,是绝难分开的。

一方面刘邦占据有利位置,一方面获得了汉中百姓的认可。人和与地理都在刘邦这边,他只要静待天时就可以了。占据优势位置能让刘邦经受一次又一次的失败,失去优势位置的项羽一次失败就是彻底出局。

项羽用一次又一次战斗上的胜利,让自己走进了战略上的困境。刘邦在很多次的战斗上失败,但是在关键的战略选择上做对了。占据汉中,爱护百姓,获得了道义上的支持和地形上的优势。

三国分立:公元 207 年

三国分立的真正时间是哪一年?不是刘备占据了湖北湖南,也不是刘备占据了四川。而是刘备和诸葛亮见面的那一年,公元207年。

在两人见面之前,刘备已经46岁了,在那个人均寿命很少超过60岁的年代,刘备是妥妥的老年人了。在公元207年之前,他一直在中原创业,当时全国的政治中心,经济中心在中原,被曹操挟持的皇帝也在中原。

但是中原在曹操手里,南方在孙权手里,刘备去哪都混不开。直到他见到了诸葛亮。

诸葛亮说,“益州险塞,沃野千里,天府之土,高祖因之以成帝业。”

四川这个地方,沃野千里,易守难攻,是刘邦成就帝业的地方。四川就属于汉中平原,刘邦当年占据的汉中和四川大体是一个地方。

历史证明,刘邦、刘备以及更前的秦人,都是占据了这个有利位置,才成就了大业。

用军事家卡尔•冯•克劳塞维茨的话说就是,他们都确立了针对敌人的优势位置。用迈克尔·波特的话说就是,刘备创建了一个有利的定位,并以此形成一套独具的运营活动。

这个位置,容易防守,还有足够的粮食。敌人实力强大的时候,我可以休养生息,秣马厉兵,等候时机。等到天下有变了,出现利于我的时机了,再出来抢地盘。

如果企业能占据这样一个位置,岂不美哉?

战略就是占据优势位置

中日战争:1931-1945

中日战争前的两国,一个是落后的农业国,一个是刚刚完成近代化的工业国。中日两国实力相差悬殊十分惊人。

钢产量中国是4万吨,日本是580万吨,是中国的145倍。石油产量日本是中国的125万吨。

日本一年可以生产1580架飞机,744门大口径远射程火炮,330辆坦克,9500辆汽车,中国的这个数字是零。

飞机,大炮,坦克,机枪。所有这些必备的武器中国都不能自己生产,全靠到国外买,一旦某个零件坏了整个飞机就不能用,因为根本造不出来。

而到了战争动员巅峰时期日本可以每年制造一两万架飞机。

从战争动员能力上看,中国人口四亿人,兵力170万人。日本由于明治维新之后大量的武士阶层无处消化,大多数进入了军队。

日本法律规定40岁以下的成年男子都要服兵役,接受军事训练,最终在战争巅峰时期动员人数达到450万。

中国的人口是4亿,兵力170万。日本0.9亿人口,兵力450万。

这种对比特别像现在两国足球注册人口的差距,一方人口基数大,可以动员能力差,一方人口基数小,但是注册球员足够多。

战术素养和军事训练上,李宗仁在回忆录中说:

日本陆军训练之精,和战斗力之强,可说举世罕有其匹。用兵行阵时,上至将官,下至士卒,俱按战术战斗原则作战,一丝不乱,令敌人不易有隙可乘。……日本将官,一般都身材矮小,其貌不扬,但其作事皆能脚踏实地,一丝不苟,令人生敬生畏。

中国方面,打仗的士兵与其说是军人,不如说是拿着步枪的农民。《万历十五年》的作者黄仁宇说,他见过的中国军人多数是文盲,排长都不认识字,更不用说研究军事理论,打仗都靠冷兵器时代的热血动员,盲目冲锋。

援助中国的美国代表魏德迈回忆说:

“我惊讶地发现,没有一个中国军队或者政府人士听说过西方‘军队靠肚皮’这句谚语。”

中国军队的做法是:“将士兵所需给养的一笔定额款项,发交于各部队长官购买给养,然而中国军队各级军官薪资有限,更由于持续通货膨胀而缩水,无法养家糊口,所以通过克扣、吃空额中饱私囊已经是一种公开的秘密。”

“中国士兵自认已经以身许国,至少应该可以吃饱,然而这一希望常常落空,饥饿的士兵被迫四处自行搜寻粮食自行补给,从而恶化军民关系。”

在这样的力量对比下,中国还是赢得了最后的胜利。其根本原因,就在毛泽东的《论持久战》里。持久战最精要的核心白崇禧总结为:积小胜为大胜,以空间换时间。

中国的国土大,空间大,有足够的空间和敌人消耗。武器,战术,战斗力都不如敌人,但我们可以躲进深山老林保存实力。汽车、坦克、大炮这些现代化武器只能在平原上使用,在大山里就没法用。

正面战场上,引导敌人从上海登陆,从东往西打。中国军队节节败退,且打且撤,用广阔的空间一点点消耗敌人的力量。

最终,日本没钱再买美国的石油和武器,美国对日本实行禁运,日本孤注一掷偷袭珍珠港。自此战争实力对比发生变化,美国参战,日本战败。

在李宗仁口述,唐德刚撰写的《李宗仁回忆录》里,李宗仁回忆说:

日本如果用闪电战方式,主力由平汉、津浦两路南下,另以一路出西北,实行战略上大迂回,占领兰州,一举切断中、苏的交通,并与沿陇海铁路西进的部队相呼应,夹攻陕西,占领西安,得陇望蜀,威胁成都。

同时利用海道运输的便利,向长江、珠江两流域西进攻击,与其南下的主力军相呼应,使西南各省军队不能调至长江流域作战,则占领淞沪、南京、武汉、长沙等战略要地,即无异探囊取物。

然后右路越秦岭占成都;中路上宜昌,穿三峡,入夔门,占重庆,左路经广西,向都匀,入贵阳。一举而占领中国各重要城市,将我方野战军主力摧毁,将零星游击队赶入山区,支解我们整体抵抗的局面,陷全国于瘫痪状态,并非难事。

到那时,我政府只有俯首听命。等到大势已去,纵使我们的极端主战派也只好钳口结舌。则以蒋、汪为首的反战派和三日亡国论者自将振振有词,率全国人民屈服于暴力之下了。

然后,一俟德、意向外侵略,欧战发展到顶点时,日本即可挟中国的人力物力向亚洲防卫力量薄弱的地区,进行狂风掳掠性的战争,则南进北进,均可游刃有馀。如此,二次大战结束的面貌,恐将完全两样了。

从北往南打,是蒙元,满清,明代统一中国的路线这个方向地势平缓,多是平原地带,有利于大规模集团化作战,中间也少有山川大河作为阻挡。

从东往西打,就没有这样的便利。一路逆流而上,战略纵深越打越长。占领的地方越多,消耗的有生力量就越多。

有人说,日本战败是因为没有雄才大略的战略家。因为战略上的无知,才用一次次的战斗的胜利把自己拖进了战略的困境。

高明的战略可以容忍低劣的战术,高明的战术却不能补救低劣的战略。也只有从这个意义上,才能理解毛泽东“战略上重视,战术上藐视”的心法。

选择有利于自己优势的地形,即使在虚拟世界的中土世界,也是一样的。

在《指环王》系列电影中,半兽人和精灵族经常发生战争。他们的实力对比是这样的:

人数:半兽人多达几万人,精灵族只有几千人

武器:半兽人多是投石机等重武器,精灵族是射箭

单兵作战能力:精灵族寿命可达上千年,半兽人有的是刚出生

智力:精灵族胜过半兽人

体能:精灵族胜过半兽人

在一开始的战斗中,双方在平原地带交战,半兽人数量多,经常出现对精灵族的围攻,即使精灵族射术精准,也没法在大规模集团对战中讨到便宜。

在平原地带上,精灵族的优势被遏制。但是在丛林、山地中,精灵族就可以发挥出自己的优势。

半兽人人数多,但是一旦进入山林就会化整为零,不能实现协同作战。而山地丛林的地形,适合发挥精灵族体能好,善于奔袭跳跃的优势。

在平原地带上,大规模作战,对射术没有要求,万箭齐发的时候不需要精准。可是在山地丛林中,形不成万箭齐发的场面,因为有丛林的掩护。

在丛林环境里,射术精准就成了优势。一旦失去了人数众多的优势,单个的半兽人面对精灵族就毫无办法了。

发生在1957年朝鲜与日本之间的鸣梁海战,也有异曲同工之妙。只有12艘小型军舰的朝鲜海军,面对300艘大型军舰的日本海军,他们选择了一个狭窄的海面上迎战。

大型军舰进入狭窄海面,转身困难,小型军舰灵活机动。同时海面狭小,300艘军舰只能分批进入,这样就给了朝鲜海军集中优势兵力逐个击破的机会。

身为企业,最佳的战场是像鸣梁海战中的朝鲜军队,占据有利于自己优势的狭窄海面。或者像中土世界的精灵族,让擅长集团作战人数众多的半兽人进入丛林,施展不开。

战略就是占据优势位置

从神州专车的诞生和崛起,可以看出来战略选择的重大价值。在神州专车之前,滴滴和快滴和优步打得不可开交,背后的腾讯和阿里一天补贴十几亿请全国人民免费打车,为的就是抢占出行市场。

最后的结果是滴滴和快滴合并,滴滴收购优步的中国区业务。在出行市场滴滴一家独大,在战略上看,滴滴占据了出行市场的山头。

如果这个时候,神州选择和滴滴抢占出行市场,就像刘备意图在中原地区挑战曹操一样不可能。滴滴手握大量用户和司机,每天大量的订单提供了源源不断的利润,市场占有率又吸引更多的投资,这么多钱滴滴可以请来全世界最厉害的工程师完善自己的系统。

就算你发现了滴滴系统里的某个漏洞,滴滴也可以迅速修复。

如果你花大量的广告费用,告诉用户,“打车,就用神州”,“神州专车,打车市场领先者”,用户也不会相信,因为他手机上已经有滴滴了,周围的朋友也在用滴滴。

如果你真的是出行市场领先者,为什么你没有成为第一?心智难以改变。

如果神州选择花钱补贴用户,滴滴也可以跟进。这就像百事可乐和可口可乐竞争的时候,用降价的方式攻击对手,但是对手可以跟进降价。

滴滴已经占据了出行市场的优势地位,相当于山头位置。神州如果参与这个市场的竞争,就相当于从山底往上冲锋,非常不利。

神州没有在出行这个市场和滴滴死磕。正如她的名字是“神州专车”而不是“神州出行”。

滴滴和优步们倡导的是共享经济,社交出行。滴滴并不自己持有车辆,车辆都是注册司机的私家车,这种模式的巨大的可复制性使得滴滴迅速崛起。

共享经济至今还流行着一句话:滴滴没有一辆车,却颠覆了出租车行业。

司机和乘客都是陌生人,大量的用户基数和每天的出行订单,给了滴滴发展社交出行的机会。

品牌定位:确定战略(理论篇)

看起来一切都很美好,但是这种模式存在安全隐患。这一点是滴滴再怎么补漏洞,再怎么补贴用户,都是不能完全解决的。

就好像可口可乐是经典的可乐,是可乐发明者。但也隐含着“落伍”“老旧”的因素。

品牌定位:确定战略(理论篇)

安全。就是神州出行的机会。心智缺乏安全感,这也是360“中国互联网安全专家”和小葵花药业“中国儿童用药安全守护者”的战略定位根源。

如果当时神州选择“更高端的出行方式”。主打自己的车辆豪华,司机专业,来抢占市场的话,滴滴可以迅速跟进,让后用自己海量的用户优势把神州挤出市场。

神州的优势,正是滴滴的弱势,这才是有效的战略选择。神州大张旗鼓地宣传自己的安全出行,滴滴没法用技术和金钱来跟进。

占据了安全出行的神州,就像占据了蜀地的刘备一样,此地水草丰美,利润源源不断。纵使曹操在中原兵多将广,也攻不进来。

滴滴除非把所有的加盟司机都开除,全部换成自有车辆和司机,才可能根本是解决安全问题,这是滴滴不可能做到的。神州的出行安全的定位,就是刘备占据的属地,就是精灵族的山地丛林。

当然,占据了安全定位的神州,并不是从此高枕无忧。神州并不是第一个做专车市场的公司(第一个是至尊租车,有1000辆车),也不是最专业的(最专业的是一嗨租车,创始人在美国做租车软件出身,专业能力高出神州和至尊,并且创业之初就有1200辆车),也不是自有车辆最多的。

但是神州如何成功地占据出行安全市场,这个在下一章“用好定位你要避免地几个坑”会讲到。

看完了上面的例子,或许能够更好地理解特劳特在《重新定位》里的一段话:

重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点,并进行攻击。没错,我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点,而不是去找弱点。

有时领导者会有一些弱点,但那仅仅是弱点而已,并不是其强势中的固有部分。

它或许只是忽略了这个弱点,觉得这会令人不快,或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点,是由强势造成的。

特劳特在他地最后一本书《重新定位》里提到了一个例子,跟神州专车的战略选择异曲同工。

类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢?

不要打味道和价格的主意。实际上,你应该忘了罐头盒里的所有东西,而把注意力集中在罐头盒本身,这才是金宝汤公司的薄弱之处。铁质的罐头盒会生锈。

而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元,它绝不会轻易放弃这些设备。

可是竞争者不会受到这种限制,它们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装。这本来是个好主意。遗憾的是,很少有企业能很快接受这种战略思维方式。

出色的竞争性重新定位概念很难推销出去,因为这些概念本质上带有负面因素,有悖于多数管理人员的“正面思维”。

定位理论也有她的弱点。正如定位理论自己声明的,在领导者的强势中存在着她的弱点。定位理论最擅长的是竞争,杰克·特劳特甚至说,营销不是满足需求,而是算计、包围和消灭竞争对手。

定位理论的弱点,就是过度关注品类分化和竞争。这也是定位理论的边界,在边界之内定位理论功能强大, 在边界之外就不是了。

为什么会有边界,定位理论的边界在哪里,意识到定位理论的边界应该采取何种行动。在最后一章《定位理论的边界》会详细论述。

从竞争者的强势之中寻找战略,在社交软件市场体现得尤为明显和激烈。

在微信成为毫无疑问的社交软件老大之后,无数人认为自己能够颠覆微信的地位,他们以为发现了某个微信的漏洞,就可以戳破微信貌似强大的虚弱外表。

经常看见有人发帖子,声称已经发现了可以颠覆微信的方法,现在只缺投资了。如果你想打造一个更好的微信,我劝你还是省省心吧,这事儿马云都没干成。

马云颠覆微信的武器是“来往”。阿里的工程师、资金支持和营销团队,都是中国顶尖甚至世界顶尖,“来往”还是失败了。据说马云老师还强制摊派任务,让阿里的员工每人发展100个用户。

为什么连马云都会失败?这真是个惊悚的问题。马云都干不成的事儿,别的人还有什么能耐干成?

因为即使是马云,也不能挑战心智的本能。用户已经有一个微信了,不需要再多一个,甚至是不需要一个更好的。习惯了是第一个原因,还有一个原因是幂律法则。

微信上有最多的社交用户,最多的用户带来更多的用户,更多的人使用让微信的性能更优化。这是一个正面循环。

在陌陌出现之前,很难有人会想到还有一个陌生人社交市场,在脉脉出现之前,也很少有人意识到这个职场人社交软件。

一个人可以同时下载三个软件,用微信跟老同学和老朋友和一些客户保持联系,用陌陌跟不认识的陌生人聊天,用脉脉寻找同行业和上下游的人脉。

同时,这三个软件不可能相互替代。你不可能在微信上撩酒吧认识的姑娘,你也不可能在脉脉上跟亲戚朋友聊天,更不可能在陌陌上给客户传方案。

微信是熟人社交,陌陌是陌生人社交,脉脉是职场人社交。

再次重温老杰克的这段话吧:

重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点,并进行攻击。没错,我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点,而不是去找弱点。

有时领导者会有一些弱点,但那仅仅是弱点而已,并不是其强势中的固有部分。

微信可能做陌生人社交吗?那等于让微信挥刀自宫,砍了自己的战略优势。同样的,陌陌也做不了熟人社交。脉脉也做不了陌生人社交。

熟人社交是微信的优势,也是微信的弱势:做不了陌生人社交。这个法则对陌陌和脉脉是一样的。

不要以为社交软件市场到这里就结束了,还有一个蓝蓝。是为同性恋人群服务的。在蓝蓝之前,同性恋人群隐藏在微信和陌陌里交友,有了蓝蓝,这部分人群就从微信和陌陌中分化出来了。

目前来说,蓝蓝同时给男性同性恋和女性同性恋人群服务。如果出来一款单独为男性同性恋人群服务的软件,蓝蓝也面临着被分化的危险。

不只是马云做一个更好的微信失败了,马化腾做一个更好的淘宝的努力也失败了。更好没有意义,只有不同才可以。京东就是一个不同的淘宝。

品牌定位:确定战略(理论篇)

2013年的双11,所有其他的电商都在打促销广告,你想都想不到的低价都出来了。只有京东的这款广告堪称经典有效。

定了刮胡刀的小伙子,胡子都长到胸口了,刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘,度假都回来了,皮肤都晒成黑人了,防晒霜才到家。夸张的表现之余,让人不禁担心天猫的物流配送能力。

不光低价,快才痛快。天猫商城因为出货量太大,物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷:平台上有大量的商家,作为平台的天猫商城乐见更多商家入驻,但是物流配送能力就滞后了。

送货快,不等待。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。

品牌的机会在外部,竞争对手的弱点也在外部的认知中。你要关注的是竞争对手在认知中的位置,而不是他在物理世界中的位置。

我们说的竞争,是认知中的竞争。我们说的认知,是竞争中的认知。外部思维才是你真正要具备的思维。

但是为何外部思维难以做到,是因为内部思维才是我们的本能。外部思维就是觉察、正念和禅定。

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