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小马宋:企业成功是靠经营逻辑,而非品牌

小马宋:企业成功是靠经营逻辑,而非品牌

作为一家战略营销咨询公司的创始人,说企业不是靠品牌成功,很容易就会让人觉得这是哗众取宠。但是,我真的是这么认为的,但我不否认品牌经营的重要性。这是我最近几年思考的一些事情。

小马宋:企业成功是靠经营逻辑,而非品牌

从一个小事讲起吧。

大概一年半之前,有一位经营线下女装的老板跟我讨论定位的问题。她从买手做起,手中经营着自己的服装品牌,大概在中南地区的二三线城市有十家专卖店,每家店的流水都不错。

她问我自己的品牌该如何定位?我没有直接回答,我反问她,如果我现在给你做了一个很牛逼的品牌定位,然后呢?你觉得你会直接就大获成功吗?她想了想,觉得不会,因为除了多了一个定位之外,公司没有发生任何变化。

这是一个很典型的咨询场景,许多公司经营者找我的第一句话就是,小马宋老师,你能不能帮我们的品牌定位一下,感觉好像有了一个品牌定位,一家企业立刻就能起死回生一样。

其实不是的,企业的成功是多因素造成的,任何告诉你说某某公司就是靠这一点成功了的简单归因,要么是说的人自己不懂,要么是说的人别有用心。

但是成功的结果,倒是可以用一个单一因素来定义:就是这家企业在竞争中获得了某种优势。

只有在商业竞争中占据优势的企业,它才能获得成功。这是一个特别简单的道理,却被无数企业家忽视了,而具有讽刺意味的是,他们却非常相信,只要“做好品牌”就可以让企业起死回生。

人们不太愿意相信一个简单的道理,却特别愿意相信一个简单的方法就能取得成功。为什么呢?因为简单的道理做起来太难了,而简单的方法看起来似乎真的很简单。

比如,减肥的道理其实非常简单,你只要“坚持少吃、多动”就可以减肥,但是99%的人都没法做到,所以他们会相信一些神奇的减肥方法和产品,因为它们声称顾客可以靠这个轻松减肥成功。

企业经营成功的本质是因为获得了某种竞争优势。

当然“品牌价值”本身就是企业的一个竞争优势,比如星巴克因为它的品牌价值更高,所以它在经营选址上会获得极大的优势。星巴克不仅可以获得选址的优先权,还能获得租金的优惠,甚至有些商业中心还会为星巴克进驻提供免费场地,更有甚者,星巴克还能获得装修补贴。

星巴克本身是有其他优势的,比如它的规模导致的供应链优势,品牌导致的顾客认知优势,员工持股和公司文化带来的工作效率优势,还有租金成本优势。

星巴克为什么会在与同行的竞争中成功?因为它成本低、效率高,当然会成功。

北京有一家快餐品牌,叫做南城香,它的口号是:饭香、串香、馄饨香。南城香厉害在哪呢?南城香的坪效(也就是每平米能创造的收入)是快餐行业全国平均水平的5倍。一般快餐店单店日流水是7000块,南城香一天平均流水是35000块。

如果你去研究南城香的“品牌”,如果你用简单的方法研究,就会发现它完全没有品牌方法。南城香既有盖饭,又有肉串,还有馄饨,这特别不符合流行的“市场细分”方法,因为很多人分析太二的时候会说你看太二只做酸菜鱼这个品类,所有细分成功了,那你怎么解释南城香呢?

南城香也从来不做所谓联名、事件营销、品牌代言、广告等等看起来做品牌的必备打法,那它为什么会成功?

很简单,南城香的成功是商业经营逻辑的成功,它的一系列经营活动为它创造了优势。

南城香的选址是在社区街边店,这种地段的餐饮,不会像写字楼、购物中心那样受到经营时段的限制,所以南城香既有早餐,也有午餐和晚餐,还有夜宵以及其他时段的产品。就是任何时候你去南城香都可以吃饭。所以才会有馄饨、盖饭和烤串这种产品组合,其实是为各个时间段准备的。

一个店址,做多时段生意,收入就会增加,租金是固定的,但是经营时间可以扩展。比如你在写字楼,只能做周一到周五五天生意,主要还集中在午餐一顿饭,你生意再好,收入也有限,盈利就特别难。

南城香从坪效上来说,非常好,因为它经营的逻辑非常厉害,这为它创造了营收和成本优势,也可以说经营效率非常高。但它选择了做这种经营模型,也就必须选择接受这种模型带来的缺点。

有什么缺点呢?比如选址,就是能选到的合适的位置必定是很少的,所以开店速度就不会太快。比如品牌,一个街边店,永远都没有大商场的餐厅高大上,就像一点点和喜茶相比,喜茶的位置就会在品牌势能上占优势,南城香的创始人也觉得自己的品牌势能弱,但这是街边店天然的弱势(这里不讨论例外)。

日常运营上,街边店需要打理的事更多,比如食安、消防、街道,甚至地痞流氓都会来骚扰,开街边店很耗费精力。但商场店就要好很多,因为商场会统一解决这些问题。

但南城香在这种模式下充分发挥了这种模式的优势,在经营上就取得了成功,这是商业逻辑的成功,不是简单的“品牌、定位”之类的成功。

再举一个高大上的品牌吧,它叫戴森。

戴森做了一个特别牛逼的吸尘器,是因为它的数码马达很牛,是一个重要的技术壁垒。按照很多人的逻辑,那戴森应该强化自己吸尘器的定位对不对?

并没有。

戴森后来开发了加湿器、干手机、吹风机、风扇等等产品,个个都很成功,2018年,戴森的利润是100亿人民币。

戴森的经营逻辑是什么?是充分利用它的专利马达技术,让这项专利技术发挥到极致,我才不管吸尘器还是吹风机呢。这里的经营逻辑不是细分,而是技术的复用和产品的独特性和为顾客带来的价值。

你既然有一个优势,那就充分发挥它。

我们有个客户,叫半天妖青花椒烤鱼,去年新开店200多家,今年预计会新开400家以上的店面,有望达到总店数1000家,它很快就会成为国内烤鱼界的领头羊。

但是你会很奇怪,半天妖从品牌影响力上来说是不如探鱼的,品牌影响力来说它甚至还不如烤匠等等品牌。可是半天妖的发展速度超过了所有的烤鱼品牌,不仅仅是开店数,半天妖的门店利润也很可观,它的高速发展不是用资本力量打鸡血打出来的,是确实赚钱。

同样,这就是一种经营逻辑的成功。

半天妖的股权设计,保证了每个门店的店长和店员工作效率和热情极高。半天妖选择在三四线市场布局,这就让它在品牌和产品力上具有局部的绝对优势(一般是地区城市和县城,算是降维打击),而这类城市的租金成本又低。效率高、成本低、品牌和产品具有局部优势,成功当然就是一个自然的结果了。

但它有劣势,就是不在一线城市出现,自然就没有很高的品牌势能,尤其是一二线城市的核心媒体掌控着话语权的时候。

虽然我们是半天妖的营销咨询公司,但我必须坦率的承认,半天妖的成功是企业商业模型和经营的成功,没有我们,他们依然会成功。

我相信,到这里一定会有人想来问问,那些新锐和网红品牌,你怎么解释?

听我说。

品牌经营是企业经营的一部分,品牌经营本身确实会为企业创造优势,比如我举例的星巴克。品牌本身,会获得社会影响力、顾客优先选择、政府优惠、媒体关注等等,但我还是会说,你不能完全靠“品牌”成功。

过去有许多网红的餐饮品牌,后来绝大部分都消失了,因为这些网红餐饮他们不懂餐饮经营的逻辑。现在的网红快消品也一样,技术上几乎没有壁垒,未来会遇到线下经营能力的困境。还有许多快速发展的品牌靠低利润增长的模式,也不会持久。

实体经济不是互联网,互联网产品可以先通过获得用户在通过流量变现,但是你就卖个食品,如果这个产品本身也没有利润,你靠什么赚钱?这不符合经营的逻辑。

不符合逻辑,就不会长久。

我刚才说了,企业经营成功是因为获得了某种竞争的优势,低价并不是一种优势,低成本带来的低价才是优势。

但,竞争优势只是一种结果,那怎么才能获得优势呢?这才是问题的关键。

其实优势的创造,是靠经营逻辑获得的。就像南城香要做全时段餐饮,它就不能做写字楼的选址一样,它的餐厅选址、菜单结构、动线布置等等都是围绕着这个经营定位组成的,这才能真正的提升效率、降低成本。

而提升效率、降低成本,本身就是企业经营获得优势的途径。做品牌,本质上也是降低成本、提升效率。

所谓获得竞争优势,我们可以看很多方面,其实善于搞关系,也是一种获得优势的方法,资源垄断也是、技术领先也是、成本领先也是,甚至广告投放的效率、淘宝店铺的运营效率、管理经销商的能力、公司治理股权结构的设计等等所有的企业经营活动的效率提升,都可以为企业创造竞争优势。(关于如何获得卓越的经营成果,或者说创造竞争优势,迈克尔波特写过一篇论文《什么是战略》,他还讲过更精彩的方法,不在本文赘述了,以后有机会可以专门讲)

那为什么大部分人会认为企业就是靠品牌成功的呢?

其实很简单,因为品牌和营销是企业对外最显著和可见的经营活动,作为外人看到的企业经营,就是它做了什么广告、发了什么文章、搞了活动。但是企业高效的管理,你看不到;企业的融资活动,你看不到;企业的人力培训,你看不到;企业的公司治理,你看不到……

你看到了江小白的表达瓶,你看到了杜蕾斯的社交文案,你看到了可口可乐的昵称瓶。但是你看不到江小白为200万个餐厅铺货做出的努力,你也忽视了杜蕾斯线下经销渠道的能力,你也不知道可口可乐在中国毛细血管一样的终端销售中的管理、组织和动员能力。

这就是造成这种认知假象的原因。

通过经营活动,为企业在竞争中创造优势,这才是商业经营成功的根本逻辑。

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