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品牌定位:迷恋战术(理论篇)

品牌定位:迷恋战术(理论篇)

能攻心则反侧自消,自古知兵非好战;
不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思。

——武侯祠

品牌定位:迷恋战术(理论篇)

迷恋战术是人性的弱点

毛主席说,战略的成功不是由战术的胜利决定的。

说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的,因为这种意见没有看见战争的胜败的主要和首先的问题,是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误,那个战争是一定要失败的。

——毛泽东《中国革命战争的战略问题》

为何我们常常迷恋战术,忽略战略呢?因为战术的胜利简单、直接、有效,符合原始脑的需求。战略的成功则更为复杂、长期、间接,需要调动理性脑的刻意思考。

李德哈特甚至直接把战略描述为 "间接路线",意思是用一种并非硬碰硬的、直接对抗的,而是间接压制、势能优势的方式战胜对手。

举几个例子。

很多人看到 "哈弗汽车经济型SUV领导者" 的定位之后,认为定位就是喊领导者。于是也自创一个某某领导者。可以他们看不到,哈弗汽车聚焦资源在经济型SUV品类上,并不只是靠某某领导者成功的。

很多人看到王老吉的 "预防上火的饮料" 的定位之后,自己也去搞一个预防上火的产品。他们意识不到,当别人已经占据了这个赛道之后,你的简单模仿是没法成立的。就像非常可乐模仿可口可乐能有短期的效果,但是随者可口可乐渠道下沉,模仿者就被淘汰了。

很多人听说创建品牌就是开创一个品类,于是开创了 "凉白开" "喝开水" 的品类。借助渠道优势也能实现很好的销售。但是任何品类的开创都要符合品类趋势,饮用水已经从自来水、纯净水、矿物质水发展到天然水了,你再回到开头做自来水凉白开,是无法开创品类的。

有人看到聚焦的作用,老板电器聚焦大吸力油烟机成功了,哈弗汽车聚焦经济型SUV成功了,于是自己也聚焦孕妇燕窝。

但是他没有看到燕窝已经从干燕窝、即食燕窝进化到鲜炖燕窝了。自己还在即食燕窝的品类里做聚焦,就像在智能手机时代聚焦能滑盖的通信手机一样。全然不知道自己的时代已经过去了。

有人看到特劳特公司通过关联奥美和麦肯锡成功,关键是对奥美的品牌形象论进行了批判,对麦肯锡的战略思路全面否定。于是自己也关联里斯公司,说别人是老定位自己是新定位,别人是静态的自己是动态的。

但是又找不到定位公司的毛病,对杰克·特劳特对定位(positioning)的动词表达视而不见,对《重新定位》这本书也视而不见,只能自欺欺人地宣称人家是静态的旧定位。

颇像一个在21世纪的现代世界执意要称帝的神经错乱者。

青花郎的两大酱香白酒之一的定位出现之后,酱香酒品类出现了众多的的 "两大" 品牌。茅台镇两大酱香白酒、河北两大白酒之一,甚至出现中国三大酱香白酒之一。

这都是迷恋有效战术。

两大之一的定位,前提是所有人都知道第一是谁。如果在行业没有领导者的时候,最佳的位置就是头部,而不是第二。

两大之一的定位,目的是形成二元对立的局面。如果已经有了第一和第二,那么最佳的方式不是去抢另一个第二,也不是去抢第三。而是重新划分阵营,像 "敢标真年份,内行喝潭酒" 就是正确做法:把酱酒阵营划为不敢标真年份的和敢标真年份的。

认知中有二元法则,没有三元法则。如果三大酱酒之一能够成立,那么四大、五大、六大能不能成立?

海底捞的特色是服务,这是海底捞的成功定位。但是迷恋战术的餐饮同行纷纷跟随海底捞,都强调自己的服务特色。

这么做的品牌都是上了当,他们本质上都是在给海底捞做顾客教育。所有人都知道海底捞的服务是最好的,你服务再好也没法比海底捞好。当你的顾客消费升级的时候,他们就会抛弃你了。

还有很多品牌都说自己不做广告,只靠产品的口碑传播。这又带偏了好多品牌,纷纷停止做广告,专心做产品了。

他们从来不想想,自己是怎么知道某品牌不做广告这件事儿的。他们也意识不到,某品牌声称不做广告只靠产品,这种说辞本身就是广告。你不付钱,谁把你 "不做广告" 的观点传播出去?

有人看到王老吉、瓜子二手车、东阿阿胶的成功都离不开大量的广告投入,于是断定中小企业做不了品牌。

他们也不读书,也不知道还有侧翼战、公关创建品牌的办法。简单说就是一叶障目不见泰山。

有人相信品牌定位像某种巫术,经过某种巧妙的点化即可化腐朽为神奇。于是怀着这种心态到处寻找答案,而真正能满足他的只有骗子和神棍。

他们找不到神奇战术,于是认为品牌定位是骗人的把戏。然后继续寻找下一位大师。这种迷恋战术的创业者不在少数,他们的命运就是被江湖骗子一遍遍收割。

迷恋战术是人性的弱点,我想只要原始脑还存在,人类就克服不了这种趋向:寻找简单、直接、快速的成功方法。

品牌定位的底层逻辑

品牌定位:迷恋战术(理论篇)
品牌定位:迷恋战术(理论篇)
品牌定位:迷恋战术(理论篇)

这三个图是品牌定位的底层逻辑,我们称之为:品牌定位三叶草,品牌定位金字塔和品牌定位四维模型。

品牌定位三叶草和吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》中提出的企业三环理论很像,但是有本质的不同。

吉姆·科林斯在写完《基业长青》之后,有人跟他说,你写的都是伟大企业的经验,他们生来就是伟大的。但是更重要的是平庸的企业如何成长为伟大的公司。

科林斯于是去调研那些从平庸成长为伟大的企业,所谓平庸的标准是至少连续15年业绩低于市场平均水准。成为伟大的标准是至少连续15年,业绩保持在市场平均水准的3倍以上。

他研究了1435家企业,只找到了11家企业同时符合这两个标准。这11家公司要么是专业化的公司,要么是从多元化转型为专业化的公司,才实现了从平庸到伟大的转变。

那么从多元化到专业化的转变,是如何聚焦和舍弃的呢?柯林斯研究发现,这些公司最后作出的选择,都是问了三个问题的结果:

我们做什么业务,有可能做成世界上最好的?

我们对做什么最有激情?

什么最能驱动我们的经济引擎?

这三个问题像三个圆形交叠,重叠的那个部分是专业化的选择点。

品牌定位三叶草也是要回答这三个问题,但是与科林斯的模型不同的是:品牌定位三叶草的三个元素是认知中的,而非事实上的。

例如某代工企业制作的鞋子在产品上具有优势,但是它没有品牌。那么我们就认为他在品牌定位三叶草中没有位置。

例如海信是变频空调事实上的发明者,但是在认知中美的是变频空调的代表者。那么我们认为美的在变频空调品类更有优势。

品牌定位三叶草是基于认知的,在三叶草之上还有一个更重要的元素:趋势。趋势是最大的认知,开创品类和进化品类,都是基于对趋势的判断甚至创造。

新茶饮品类的出现,就是以喜茶为代表的品牌对整个品类的进化:用原叶茶代替茶粉,用鲜奶代替奶粉,用鲜切鲜果代替罐头水果。

第三个模型是品牌定位四维模型。加上了时间这个要素。我们认为聚焦可以让品类进化的速度加快,让未来提前出现。例如哈弗对经济型SUV的聚焦,让这个品类提前出现在商业生态中。

理解了这三个模型,就能看清那些迷恋战术的品牌是如何错失机会的。

例如小鸟鲜燕是因为忽视了趋势这个要素、潭酒错误定位三大酱酒之一是忽视了竞争这个要素、海信发明了变频空调却没有成为品类代表者,是忽视了趋势变化,也没有聚焦资源加速这个品类的进化。

迷信定位理论的作用

任何理论都有她的适用范围,超出了适用范围就不再适用。

这是很多人在使用理论的时候容易犯的错误:认为这个理论可以解决几乎所有问题,如果没解决,那就是自己对这个理论的理解还不够,是对这个理论的执行还不够。

能解决所有问题的理论,是信仰。已经超出了理性的范围。同时如果一个理论声称自己可以解决所有问题,或者有意无意给人这样一种印象,那就是骗子或者身为骗子而不自知。

“不尽知用兵之害,则不能尽知用兵之利”,如果不知道用兵的害处,就不能彻底了解用兵的好处。

孙子兵法中的这句话,可以用在理论工具上:如果不知道定位理论的害处,就不能彻底了解定位理论的好处。

定位理论的好处显而易见,定位可以快速有效地建立品牌,使用品类分化理论,新品牌可以在既有的市场中分化一部分出来,如长城汽车从汽车市场中专注SUV车型,成为这一品类的市场领导者;

如网易云音乐在QQ音乐和百度音乐占据主流市场的情况下,从小众音乐市场入手,赞助民谣歌手,举办小众音乐颁奖,从而一步步进入主流音乐市场;

如快狗打车,重新定义打车市场,不同于滴滴出行的运送人,快狗打车从运送货物进入出行市场。

在未来,她可能会冲击滴滴出行的垄断地位,因为出了送大件货物,用户也可以用快狗运送中型和小型货物,那个时候快狗就可以扩大自己的经营范围,就像网易云音乐切入主流音乐市场一样;

定位可以使企业更专注聚焦于一个市场足够大的品类,如东阿集团专注阿胶产业,集中优势兵力投入,最终成为阿胶品类领导者,更不用说王老吉、西南航空、宅急便的例子了;

定位提醒企业从心智出发看问题,而不是从企业内部出发看问题,这可能是定位理论的最大启发了,这也是定位与“独特销售主张”的最大不同之处,独特销售主张是从产品的物理特点寻找不同,而定位是从心智出发寻找不同的特性,如脑白金的特点是助睡眠利肠道,但是其占据的心智特性,是孝敬父母的礼品;

如美的空调虽然强调自己是变频空调,但是只有美的找到了“一晚低至一度电”这个心智上的特性,才开始真正的品牌建设;如王老吉凉茶有中药成分,清凉解渴的产品特点,但是“怕上火”才是她占据的心智特性;

全国各地有很多特色农产品,都在强调自己无污染,有机食品,纯天然等等,但是都执着于产品特色,没有找到适合自己的心智特性;

从心智出发考虑问题,还意味着一旦某个心智特点被别人占据,后来者就很难出头,当沃尔沃在心智中占据安全的定位之后,其他汽车品牌就很难在安全这个定位上宣传自己,当中国消费者通过美国电影知道可口可乐才是正宗的时候,非常可乐就面临着危险。建立品牌要讨好消费者,也要警惕竞争对手;

从心智出发看问题,也意味着品牌延伸是危险的。心智喜欢专家品牌,喜欢青岛啤酒胜过茅台啤酒,喜欢格力空调胜过海尔空调,喜欢农夫山泉胜过恒大冰泉,喜欢王老吉凉茶胜过霸王凉茶,喜欢华为手机胜过联想手机,喜欢张裕葡萄酒胜过茅台葡萄酒;

定位理论使新品牌不再畏惧市场领先者,因为即使再强大的品牌也有弱点,而这个弱点正是她优势的背面。

如可乐发明者可口可乐的优势,是正宗经典,但是在百事可乐的心智攻势之下,她成为了“老可乐”的代名词;在可乐成为市场主流饮料的时候,七喜代表汽水出现,她发现了可乐中含有咖啡因的致命缺陷,于是自己的定位是:不含咖啡因的非可乐;

如纯净水的最大优势就是纯净,不会有任何杂质在里面,但是纯净水的最大劣势也是纯净,把有利于身体健康的成分也弄没了,这成了天然水品牌代表品牌农夫山泉进入饮用水市场的绝佳机会;

当然,天然水的巨大优势——含有有益成分——背后也有一个显而易见的劣势:含铅。你不可能把铅单独剔除出来,只保留天然矿物质。可惜在纯净水和农夫山泉的心智战争中,纯净水没有把握这一点。而只是要求农夫山泉道歉,以为只要农夫山泉道歉了,心智就会继续认可纯净水。

而事实上,认知大于事实,这是定位理论的又一个贡献。在竞争激烈的市场环境中,认知就是事实,认知大于事实。

酷狗音乐是数字音乐的开创者,但是市场领先的品牌是QQ音乐和网易云音乐;人人车是二手车交易平台的开创者,但是市场领先的品牌是瓜子二手车;一嗨租车和至尊租车是线上租车的最早进入市场的,但是市场领先品牌是神州租车;

历史是由胜利者书写的。第一个进入市场的,和最早的产品发明者,不一定就是最终的胜利者。因为心智的特点就是,认知大于事实。除了掌握产品的知识,创业者还要掌握心智的知识,才能保护好自己的市场不被冲击甚至占据;

农夫山泉的创始人钟睒睒在谈到恒大冰泉的时候说:

瓶装水产业,到房地产的人进来成功了吗?房地产的人进来了,做得怎么样?因为任何一个产业都需要知识的积累,如果光有钱就可以进入一个新的行业,可以转型,那是胡扯。光有钱就能成功,那银行可以把所有产业都统治了。

任何产品都需要知识积累,砸钱的都是愚昧,任何一个产品都是人类知识的积累,如果没有知识的积累,光有钱砸下去有用吗,我们大家砸砸看,我们把金子砸在地上,能长出金子来吗?当然钱是必须要的,但看钱掌握在谁的手上。

农夫山泉是洞察心智的大师。事实上,人体吸收矿物质的主要来源是食物,饮用水中的矿物质含量微乎其微,也就是说喝再多纯净水都不影响人体吸收矿物质。但是在认知中,心智认为饮用水中含有矿物质是很重要的,农夫山泉充分利用这一点,最大程度地调动了心智的不安全感。

在纯净水和天然水代表农夫山泉的心智战争中,心智的认知盖过了事实。当心智产生了“纯净水过于纯净所以不健康”的认知的时候,心智就倒向了天然水这一边。

在《好战略,坏战略》一书里作者理查德·鲁梅尔特提出了“NABC法则”:N是Needs,即顾客需求;A是Approach,即满足需求的途径;B是Benefits(per costs),即单位成本收益;C是Competition,即竞争。

他认为一个好的战略包括了客户视角,即客户认为什么是好的,和产品视角,即如何用产品满足这个需求,接下来是内部视角,即单位成本收益,如何用最低的成本满足需求,进而获得最大的利益,最后是竞争视角,要考虑到竞争对手的存在影响。

如果从定位的视角来看,“NABC法则”中:N是心智特性,即从心智中寻找定位,然后设计产品满足需求,A是产品特点,也可以说是独特销售主张;

B是专注聚焦,定位意味着舍弃和聚焦,意味着单一品项、简化运营和集中优势兵力投入,C是根据竞争环境确立自己的定位,可能是从竞争对手的劣势出发,也可能是从既有品类中分化出新品类。

定位的好处显而易见,在整个第二章里我用了七节来总结和梳理。定位实践中的坑,就不那么显而易见了。

心智的特点之一,就是难以改变,一旦认可了定位理论就很难接受她“不好”的地方,心智还有一个特点,就是厌恶混乱,你这里说定位有各种好,那里又说定位有各种坑,心智就本能地无法接受。

定位理论的流行,和她的简单易学是分不开的,定位理论的难以落地,和心智的特点也息息相关。执行定位的企业,也是受心智规律的影响,而定位的执行又要求企业跳出心智的本能看问题。

这本身就是很冲突的,在“定位理论是禅的精神在商业世界的实践”部分里,我具体地总结了原因:确立定位和实践定位,是理性脑对商业行为的洞察和觉察,她要求企业跳出心智本能,用理性脑的觉察去调动竞争对手和消费者的心智本能。所以是很难执行的。

例如定位理论的坚定执行者加多宝集团,在“王老吉”品牌被收回后,打出了“正宗凉茶,加多宝出品”的广告。执行定位这么多年,如此成功的企业,还是会犯错,更何况是别的企业。

正确的做法,是从心智中出发,不去强调谁是正宗的凉茶,因为心智更关心怕上火的问题,所以新的广告是:还是原来的配方,还是原来的味道,全国销量领先的红罐凉茶,现在改名加多宝,怕上火喝加多宝。

例如定位理论的另一个坚定的执行品牌方太。在洗碗机的品类上延伸使用方太品牌,就是一个失误。洗碗机是和洗衣机一样有巨大意义的发明,把人类从繁琐的体力劳动中解放出来,同时也提供了安全、卫生、干净的厨房选择,用洗碗机洗碗肯定比手洗方便多了也干净多了。

但是,方太电器没有意识到洗碗机是一个前途巨大的品类,是一个可以占据心智的品类,是一个可以带来巨大心智流量的品类,没有启用新品牌。

另一方面,定位理论是发展中的理论,她目前并不完善。杰克·特劳特和艾·里斯的23本书本身就是定位理论在不断升级的过程。在这个过程中,每个人都有权力对定位发表意见,而这些意见就成了心智对定位的认识。

孔子创立的原始儒学和发展到封建社会末期的儒学,根本不是一回事,但是当儒学被利用,被异化后,心智就会认为儒学就是她看到的样子。包括基督教和佛教等,也无法避免被误解,被过度解释的命运。

定位理论也不可能避免类似的遭遇。任何一门学问或理论,一旦成为流行,下一步就会被庸俗化。

杰克·特劳特说,重新定位竞争对手往往是在领先品牌的强势中寻找弱点,并攻击此弱点。

定位就是在领先者的“强势”中找弱点,而不是去别处找弱点。有时领先者会有一些弱点,但那仅仅是弱点而已,并不是其强势中的固有部分。但是还有另一种弱点,是由强势造成的。

是的,正如杰克·特劳特所说,领先者的强势中隐藏着弱点,这种弱点的致命之处在于,它正是由领先者的强势造成的。

在自然界和人类社会中,存在“优势反制”的现象。曾经的优势,在另一个环境里会成为弱势。地球曾经的霸主恐龙,巨大的身形和巨大的体重,是独霸地球的优势,但是整体环境发生变化后,巨大的优势成为其灭绝的原因。

有一种树叫美国皂荚,和乳齿象生活在一个时期,树干长着又长又硬的刺。乳齿象吃掉它的果子,把它的种子散播到别处,但是乳齿象在吃果实的时候容易拱倒它。凭借又长又硬的刺,它成功制约了它的天敌——乳齿象。

乳齿象灭绝了之后,适合乳齿象的大块果实没有动物能吞下去,长硬刺也对付不了新来的小动物,小动物可以穿过刺去吃树叶、啃树皮,造成破坏,不仅不会被刺到,也不会把大块的果实吞下带走。

曾经的南美富国委内瑞拉,过度依赖石油经济,石油收入占据全国财政收入的76%,甚至一度到达95%。在全球石油价格稳定和上涨的时候,委内瑞拉的日子是很好过的,在强人查韦斯的铁腕治理下,委内瑞拉实行免费医疗、教育、住房。

石油储存量是委内瑞拉的优势,但是过度依赖石油经济,使得委内瑞拉没有发展自主的工业和农业,在受到墨西哥债务危机的影响,尤其是查韦斯死后国际石油价格下跌,委内瑞拉告别了过去的好日子。

连年通货膨胀,失业率高居不下,国内治安混乱,连警察也在晚上参与抢劫。医院没有医疗器械病人只能躺床上等死,超市没有货物穷人从垃圾堆里找食物,2014年到2018年,委内瑞拉的GDP大跌35%。

在经济学上有一个理论“资源诅咒”,是“优势反制”的另一种表达方式。意思是自然资源特别好的国家,因为过度依赖自身优势,而放弃了其它领域的建设,最后在经济形势变化下发生了一系列严重的问题。

美国皂荚和委内瑞拉的现实证明,任何强势的现象背后都有其自身固有的弱势。定位理论自身也不例外。

品类分化理论的弱点,在于它过于分化,而有可能忘记品类融合也是商业进化的趋势和物种进化的趋势。

如手机、电脑、音乐播放器和数码相机的融合进化出了智能手机,如不同民族之间的混血融合形成了新的民族和国家,尤其在中国,每一次民族融合都是一次民族复兴,如网吧和咖啡馆的融合进化出了网咖,餐厅和酒吧的结合进化出了音乐餐厅,如胡桃里。

重新定位对手的弱点,在于它过分强调竞争,而有可能忘记消费者需求。定位理论是显学,是主流的营销理论,自然会有人对它反感。每次有人出来炮轰定位理论的时候,定位理论的拥护者们就会针锋相对,指名道姓地反击,岂不知这正是炮轰者们想要的。

骂声便四海,而名声亦跟随之。炮轰者的知名度也跟着论战的持续升温而提升了。

善于竞争正是定位的优势,太关注竞争是它的弱点。定位拥护者们应该根据炮轰者的举例,向企业家和观众们讲解定位理论,重点在于观众而不是竞争对手。

需要强调的是,定位理论的弱点不是定位理论本身的导致的,而是使用者们导致的。如果意识到了这个弱点,完全可以规避。正如本节一开始说的,:如果不知道定位理论的害处,就不能彻底了解定位理论的好处。

定位是品牌的起点,但不是品牌的全部。就算是定位理论本身也有其边界和固有缺陷。

迷信定位理论,跟迷信有效战术一样,都不能真正创建品牌。

迷信品牌的作用

企业的成功是多方面的,把握住新的流量入口会成功。

淘宝、小红书、拼多多、抖音、快手、今日头条等平台的崛起,都带动了一批品牌的出现。因为新的流量平台费用不高,用户也乐于尝试新产品。

企业内部的有效管理也能创造业绩。

福特受屠宰业的启发,把汽车制造分解成多个环节,并聚焦于一款车型,提高了生产效率。在1925年的美国工厂只需要10秒就可以组装一辆汽车,而同行需要728个小时。

不断降低的成本带来的是不断降低的价格,1911年福特汽车780美元,市场占有率20%,到了1916年价格降到了360美元,1920年福特公司的市场份额是42%,到了1921年,福特的市场份额达到了56%。

保时捷跑车也受到了福特的影响。他们把原本是手工制造的跑车,转型成流水线制造,成本降低了三分之一。成功地让跑车进入大众消费。

变革产业链,也能使企业成功。

华莱士在全国有12000家店,蜜雪冰城在全国有15000家店。足够大的销售网络,足以支撑他们建立起自己的供应链体系。带来的成果就是生产成本的降低。

在华莱士买一只全鸡的价格有时候都低于超市的售价。而华莱士是已经做熟了的全鸡,超市是生鲜的全鸡。因为超市还要从经销商那里进货,华莱士自己就是经销商。

蜜雪冰城的低成本优势是没法复制的,除非你一夜之间有10000多家店能够支撑起庞大的生产线和供应链。

开创新技术能使企业成功。

中国的印刷厂使用的最先进的机器都是德国产的,机器坏了要请德国工程师维修。

德国工程师的价格是1小时1000马克,这个时间的计算从德国的家门出发开始到回到德国的家结束。因为人家掌握核心技术。

但是我们为何对品牌的作用特别关注?因为品牌在表面。

一个品牌开发布会、融资、推出新产品、发软文、和竞争对手互怼,我们都能看见。但是内部管理、技术应用、生产效率提高等等,外人都看不见。

还有一个原因就是人性都迷恋有效战术,品牌定位的调整看起来是简单直接、粗暴有效的。

总之,品牌定位有很多个坑。最大的一个坑是过于看重品牌的作用。

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