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叶茂中是怎么成为叶茂中的(2.0)

叶茂中是怎么成为叶茂中的(2.0)

在娱乐圈每个艺人都有一个人设,这个人设就是定位。对咨询公司来说,创始人的人设和公司的定位是一致的。如麦肯锡、特劳特、里斯等等,叶茂中也不例外。标题里的第一个叶茂中指的是叶厮本人,第二个叶茂中指的是叶茂中策划机构。一个生物学意义的人和一个策划机构,必然是不同的,但是又有相互的交织。至少在我们的认知中,叶厮就是叶茂中策划机构,但我觉得这并不是他的终极梦想。

叶茂中是怎么成为叶茂中的(2.0)

叶厮的定位

我们知道心智容量有限,无论你有多大的商业规划,在心智中只能占据一个词。

例如农夫山泉是天然水、怡宝是纯净水、红牛是功能饮料、三得利是乌龙茶,从咨询公司看德鲁克是管理、科特勒是营销、特劳特是定位、里斯是品类、王志纲是找魂,那么叶茂中是什么?

叶茂中写了很多书,《广告人手记》《创意就是权力》《叶茂中策划》《营销的十六个关键词》。这些书当然是很有影响力,但是没有一个核心。

直到《冲突》出版,我认为是叶厮找到了自己的定位。用一个词来概括自己,这样才能有效传播。矛盾普遍存在,冲突也就普遍存在。冲突理论也就具备了谈论、争论和传播的前提。

心智容量有限,所以要用一个词来进入心智。在《冲突》中叶厮提到了奥巴马的竞选策略,上任是一个词:改变,连任也是一个词:前进。

选民哪有时间去了解你的治国策略,他们只能记住一个词。

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心智靠视觉收集信息,所以要有自己的独特的视觉符号。

这一点叶厮早就意识到了,在所有的传媒画面中,你不会看到他摘下帽子的样子。因为这是他的独特形象,不能破坏。

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这一招儿另一个人貌似学会了,但是没有真的学会:只注意到了视觉符号,没有注意独特。

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不认真看你就以为是叶茂中的广告。了解一下他的方法论,发现也对超级符号比较关注,也就怪不得他忽略 “独特” 的重要了。换一个鸭舌帽或者贝雷帽都是可以的,唯独模仿叶茂中是要不得的。

抢先定位

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抢先定位,指的是认知中的空位没人占据,消费者并不知道谁是代表品牌的时候,你第一个喊出来让潜在顾客知道,你就是第一。

类似的案例太多了,我们也不想再重复,有兴趣的可以看看《抢占心智》这本书,全都是没有及时投放广告而被后来者抢走果实的案例。

抢先定位需要资源法则。

有人挤兑叶厮只会三板斧:一句话、请明星、上央视。意思是提炼一句广告语之后就请明星代言,然后上央视打广告。

不投广告,哪来的知名度?至于是广告的成功,还是策划的成功,就见仁见智了。或者要具体案例具体分析,不能一概而论。

叶厮本人也是抢先定位的典范:首先第一本《广告人手记》是业内首创,叶厮在电视节目中坦承这本书被出版书拒绝了十几次,因为没人见过这种书。但是叶厮认为正是没人见过,才有价值。

随着这本书的畅销,叶厮本人也有了名声。同时也舍得给自己打广告,《冲突》出版后电梯、高铁、飞机场都能看到宣传。我觉得这是知行合一,如果天天让客户做广告建立品牌,自己却不这样做,那就是骗子。

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关联定位

关联定位简单说就是抱大腿。

定位理论开创业务的第一步,也是关联了品牌形象论,然后继续关联麦肯锡。当潜在顾客不知道你是谁的时候,最有效的办法就是通过你的对手了解你。

青花郎的两大酱香白酒之一的定位就是明显的关联定位,这个定位带偏了很多品牌,有说自己是三大酱香品牌之一的,也有说是茅台镇第二大品牌之一的,都是偏离的定位。

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倒是潭酒的 “敢标真年份” 的定位真正起到了关联的作用。因为关联定位的背后是二元法则,二元法则的关键是把其他人划到一类,自己独占一类。

所以三大品牌之一,是错的。已经有两大酱香白酒了,第二个两大就不成立了。但是潭酒试图把其他品牌划入 “不敢标记真年份” 的行列,不管能否成功,至少这个思路是对的。

就像百事已经是两大可乐品牌之后,七喜就没有第三大可乐的机会了。但是七喜可以把两大可乐划入 “含有咖啡因的饮料” 的行列,自己是不含咖啡因的饮料。

就像优步和滴滴已经打得不可开交了,神州也没有第三大的机会了。但是他可以把优步滴滴都划入 “不安全的出行平台” ,自己独占一类。

这才是二元法则,也只有二元法则。偶闻有咨询公司把自己定义为 “三大定位公司之一” ,着实令人感叹。如果有三大之一,那么有没有四大之一、五大之一?

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(图中把usp写成了ups)

关联定位的方向可是对的,但是没有找到前三者的共同弱点,无法实现真正的关联。只有把前三者的理论划入一类,“冲突” 才能真正成为新一代的营销方法论。否则谁都可以在定位理论后面加上自己。

当然有人会问,你也是做定位咨询。你占据的位置是什么?你如何把两大定位公司划入一类?

很简单(有效的定位常常显而易见),两大定位公司不会用对方的方法论解释自己的案例,也不会提到对方的成功案例,也不会跳出定位理论体系解释品牌。

这是他们的固有弱点,而学界则可以以客观立场、全面视角,来分析解读品牌案例。所以学界可以占据一个类别。

当然,学界自身也有缺点。如果你发现了,你也可以关联(但我肯定不会说)。

重新定位

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重新定位的关键,是找到竞争对手的固有弱点。例如滴滴出行的弱点是安全性低,淘宝的固有弱点是假货多,当当网的固有弱点是品类单一,这都是神州出行、京东商城可以利用的。

真功夫也是叶厮的案例。

真功夫的竞争对手是肯德基,肯德基的弱点是什么?油炸不健康。肯德基也不可能放弃自己的油炸食品,所以真功夫的定位就是:蒸出来的更健康的快餐。

沿着这个思路,我们也能看懂华莱士、乡村基、老乡鸡的定位。肯德基不可能降价进入三线市场,这就是华莱士的机会。乡村基在真功夫的基础上聚焦川味快餐,这也是我们下一节说到的聚焦定位。老乡鸡则把以上品类都归类于开在城市综合体的都市快餐,自己定位家庭厨房。

叶厮还有一个重新定位的案例:在西部某城市,某啤酒品牌苦于和青岛啤酒的缠斗,在品牌上没有优势。叶茂中发现此地因为化工产业的缘故,本地人普遍对氟污染特别关注,于是建议该品牌出品降氟啤酒。而大品牌如青岛啤酒不可能为了一个区域市场改变自己的全国计划,于是降氟啤酒也能生存。

聚焦定位

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男人的衣柜和女人的啤酒。

买衣服的主流人群是女性,喝啤酒的主流人群是男性。按照一般的逻辑来看,肯定要切入主流市场,男人本来就很少买衣服,你还做男人的衣柜,还一年就逛两次,还能卖多少衣服。

但是你没有想到,太多品牌都在主流市场了,反而被忽略的小众群体是更肥沃的市场。假设100个女人买衣服有10个品牌在追,而20个男人买衣服却只有一个品牌在满足,后者的局面肯定更好。

女人喝的啤酒也是这样的道理。

叶厮给海澜之家和雪津啤酒的策划,就是聚焦小众人群,反而起到了更佳效果。聚焦定位的案例有很多:哈弗汽车、老板电器、东阿阿胶、露露柠檬、oppo、vivo等等都是聚焦在一个品类或渠道种成功的案例。

定位三叶草

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这是我说的最多的一个观点了。品牌定位要综合考虑这三个要素,但是注意这三个要素是认知中的,而非事实上的。这也是这个模型和麦肯锡战略模型的不同之处。

例如事实上空调技术最强的可能是大金,但是认知中是格力。

叶厮自然也会同意我的观点,他虽然关联定位理论,但是没有像某些设计公司那样胡搅蛮缠,非说竞争不重要,以此作为自己的独特方法论。

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洞察

你会发现咨询公司给客户的方法,也是给自己的方法。所以我们谈到叶厮如何成为叶茂中时,有的是在谈他给客户的方法,有的是在谈他打造自己的方法。

这两类方法不是分别开的,而是共同使用。所以我们把这两者放在一起谈论。

叶厮做得很好,但是定位公司没有强调的方法论是:洞察。但是为何叶厮不提洞察,定位公司也不提?

因为洞察已经是基本要求了,如果有谁把洞察当作自己的方法论,就相当于说一本书是中文写的一样,等于没说。

所以关于这个话题,我们也不说了。

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