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100个客户教会我如何为产品定价

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企业想要生存下去就要赚钱,产品定价是企业盈利的重要因素。本文将从四个方面对这个问题展开分析,推荐给对产品定价感兴趣的童鞋阅读。

100个客户教会我如何为产品定价
现实世界中,任何企业的目标都是赚钱。在大多数情况下,产品的盈利能力与你如何为产品定价密切相关。除了打造一款能够为客户真正提供价值的产品外,产品能够盈利是成功经营企业的第二要素。

100个客户教会我如何为产品定价

即使如此,定价也很少受到关注并作为一个重要的主题来讨论。产品的定价往往是根据生产成本加上一些利润率,或者看竞争对手的收费情况。定价讨论通常在产品开发生命周期的后期,产品经理一般会等待产品获得一定的关注后再讨论稳定的盈利策略。

我也犯过同样的错误,我的经验告诉我,盈利是需要从第0天就开始考虑的事情。以下是我负责的产品从0发展到100个付费客户所带给我的启示。

一、注重留存,让你的产品有粘性,然后获取客户

产品一上市,大多数产品经理要做的第一件事就是获取客户,以此获得市场占有率并且只有在拥有足够多的客户时才会收钱盈利。

两种理念推动了这种做法:

  1. 产品漏斗决定了获取是第一步,其次是激活,然后是留存,最后是盈利。
  2. 害怕客户流失给竞争对手,直到你成为市场份额的领导者。

100个客户教会我如何为产品定价

如果只关注获客,而不优化产品留存,就永远没有足够的客户来盈利。为了应对这种情况,只能投入更多的资金去获取更多的客户,却没有意识到产品也需要减少客户的流失。这就导致了很高的获客成本和很低的客户终身价值,不利于企业的健康发展。

“曲棍球棒”式的增长曲线是永远无法实现的,增长只是花在获客上的钱和雇佣大量人销售产品的结果。

一个有粘性的产品会自动通过推荐、邀请和口碑来获取客户。

较高的留存率降低了获取新客户的成本。它增加了客户终身价值,缩短了获取客户成本的盈亏平衡时间。早期的盈利和更高的客户终身价值也为团队提供了优势,与竞争对手相比,拥有更多的钱来获取客户,并让竞争对手难以追赶。

二、经常重做订阅方案,减少附加选项,保持简单

订阅方案是根据产品最初推出的功能制定的。随着时间的推移,新开发的特性和功能会作为基本订阅方案的附加选项提供,因为每次发布都更新基本订阅方案会很麻烦。

这种自选功能的方法产生了两个问题:

  1. 当这些订阅方案变得非常复杂,让用户无法理解的时候,他们就不会再购买产品,而是寻找其它的替代品。没有客户知道他们需要什么样的产品功能,通常是选择能够满足他们需求的产品并立即开始使用!
  2. 管理每个客户都拥有附加选项的订阅方案在内部成为一项繁琐的任务。定制化的订阅方案减少了自动化订阅管理的机会。这使得销售、客户成功、支持和产品管理团队很难跟踪和管理这些订阅。人们最终会在不同的工具和电子表格中管理大量数据,这很容易出现人为错误。这些错误造成了将大量收入束之高阁的风险。

退一步,忘记你的产品,从新用户的角度思考,定期问自己:订阅方案是否像第0天一样简单?

经常审查你的订阅方案,尽可能保持简单和标准化。对订阅方案中包含和不包含的服务和功能要明确。优化订阅管理的方式,减少团队在运营上的时间,为他们争取更多用于产品增长的时间。

三、不要羞于提高产品的价格

定价是产品最复杂的业务之一。最初的定价要考虑很多因素,比如客户的支付意愿、竞争对手的定价、替代品的成本、市场研究调查等。

据我的观察,定价通常一成不变,即使产品的功能和提供的价值都有所增长。

停滞不前的定价表明了两件事情:

  1. 你的客户还没有准备好接受你提供的额外价值,或者他们没有发现这些新功能的价值。
  2. 你在一个竞争激烈的市场上经营,产品差异化较低,提高价格可能会使你的客户转向更实惠的选择。

例如,Spotify于2011年在美国推出后就一直提供9.99美元的高级订阅。该产品为客户提供的价值没有增长吗?之所以停滞不前,是因为消费市场高度饱和,Youtube和Apple music的激烈竞争,产品差异化程度低。

另一方面,Netflix每隔12到18个月就会提高订阅价格。特斯拉在提价方面也很有发言权,它每隔几个月就会提高自动驾驶软件的价格,这是因为自动驾驶软件随着时间的推移越来越好,我不知道为什么很多公司不这样做。

随着时间的推移,如果你的产品价值不断增加,功能不断改进并且能赢得客户喜爱,他们就会为之买单。

将产品的价值主张与竞争对手区分开。避免价格战,它只会导致收入被蚕食。创造出对客户来说有价值的产品,根据反馈不断改进并按产品的真正价值收费。

四、把产品的收益反馈给团队

100个客户教会我如何为产品定价

产品的盈利或亏损通常只存在于财务团队的电子表格和演示文稿中。产品团队缺乏对订阅数据的可视性,导致他们不能成为产品真正的负责人。

团队中的每个人都应该能够随意查看和剖析客户的订阅数据。

与其每季度在演示文稿中与团队分享一次高级指标,不如让数据可以实时访问。这种可访问性有助于团队的每一个人与业务推动的最终目标保持一致。它为不同职能部门的人带来了责任并帮助他们看到自己工作所产生的影响。产品的收益应该归功于整个团队而不仅仅是管理层。

原文链接:https://productcoalition.com/what-growing-a-product-from-0-to-100-customers-taught-me-about-pricing-aa1eee88a0a2

原文作者:Tanay Agrawal

译者:产品侠,微信公众号:产品侠

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