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覆巢之下有「完卵」,那些度过危机的企业都做了些什么?

覆巢之下有「完卵」,那些度过危机的企业都做了些什么?

疫情远未过去,长达百年的品牌,麦当劳,星巴克,吉野家相继关店,每一周都有新闻爆料某大厂,品牌裁员,关店,商品大幅打折降价,甚至倒闭,似乎已经不是什么新鲜事了。

覆巢之下有「完卵」,那些度过危机的企业都做了些什么?

大盘上,当然零售,餐饮,旅游,服务业遭受重创,但是我们同时也看到有一些依然存活下来了,并且最大程度上保护品牌免收疫情危机的负面影响。

疫情加速行业的优胜劣汰,强者愈强,弱者愈弱。

这也是一个让所有企业在遭受形势突变时,反思总结的时候,危机面前,如何正确面对,要么主动改变,扭转形式,要么被改变,被洗牌,被淘汰。

运动巨头Adidas,今天第二季度大中华区净收入比去年同期大降96%,业绩持续低迷。反观Nike,虽整体销售额比去年同比略有下降4%,但线上销售额同比增长30%。

覆巢之下有「完卵」,那些度过危机的企业都做了些什么?

正如Nike 总裁兼首席执行官 John Donahoe 表示:“我们知道,正是在这样的特殊时期,强大的品牌会变得更加强大。我们看到中国市场开始复苏,没有人比 Nike 更能适应当前的环境。”

同一个行业,相似的两家竞争企业,在财务表现,运营状况和社会价值上却交出了结果截然相反的答卷,考验的是危机前,公司以往的核心竞争力是否可以持续释放其价值。

什么是强?什么是弱?
强大的企业背后到底都有着什么样共同优秀的基因?
什么样的发展战略可以带来可持续的强劲增长呢?

“隐形冠军”这本书很好地揭秘了以德国为代表的中小型制造企业如何保持长生不衰和旺盛的生命力。他们几乎不为人所知,但是在各自领域维持着领导地位,高额的利润,最为重要的是,超强的生存能力。他们的平均年龄都有66岁,38%超过100岁。

这和传统欧美大型跨国公司快速扩张,扩大规模,全世界范围内攫取高额利润似乎有着完全不一样的发展战略和模式。

前者小而美,稳扎稳打,后者大而猛,野心勃勃。

疫情打击了狂热的资本市场,也让处于经济体下的所有行业企业开始回归冷静和理性,启发大家去思考强大成功的低调企业到底是如何造就的,又如何通过持续不断的打磨日复一日地去巩固其创造的核心价值,在市场上立于不败之地,以发掘其成功背后的共性。

01、定义高层次目标

职场有几种人,一种是目标驱动,一种是任务驱动,还有一种是人际关系驱动。

第一种人才是企业的宝贵资产,专注目标,制定目标,实现目标,企业也一样。

企业的目标是愿景,是信仰。

个人的目标不是赚钱,不是成为高管,以赚钱为目标的人总是赚不到钱。

企业的目标不是定义增长,不是定义利润,而是定位于价值创造。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意“,华为”丰富人们的沟通和生活“,同样都是致力于为社会的发展做出贡献。

高层次的目标可以激发员工的创造力,从而创造出高绩效,具有认同感的文化。好的企业文化可以凝聚一批拥有共同理想,满怀激情,愿意围绕使命和目标脚踏实地,干出实事的有志之士,一起实现目标,成就企业的同时也实现自我价值。

只有当大多数员工的职业发展目标和企业拆解分到员工个人上的目标产生高度一致时,企业才能真正做到有效激励,员工自我激励,让企业建立起差异化的人才组织优势。

02、贴近客户,贴近市场

不可置否,产品力始终是企业发展的核心,“德国制造”的标签代表着最一流的品质。

但光做到产品好,技术强,性能好是不够的,最重要的是开发的产品是否始终能够满足客户的需求,贴近客户的核心诉求。体现在以下几个层面:

第一点

客户需要什么,你才生产什么。这要求在产品推出市场后,快速收集市场的反馈,不断调整以适应客户的需求。

第二点

客户不知道他要什么,你去创造需求。这需要你和客户保持定期非常密切的沟通,你的产品确实能够解决他切实的以前解决不了的问题,或者说比他现在购买的产品能更好地解决他的问题,要么性能显著改善,要么性价比更高。

这中间要经历更多的时间,但是一旦创造出来,那是蓝海,是更长效的发展能力的体现。

第三点

好的产品面向市场后,需要能够迅速被规模化复制,解决更多客户的问题,形成规模效应。从单个客户到整个市场,是从点到面的跨越,也是增长的源泉。

第四点

客户的需求也在不断升级,敏锐把握客户需求和市场发展的趋势,防患于未然,第一时间捕捉变化,适应市场的发展,这是创新的动力。

第五点

专注客户关系,持续不断通过保持密切沟通,优化用户体验和服务,创造客户价值等方式创建“信任名片“。信任是一切共赢的基础。

03、提供最一流的细分领域产品和服务,领导市场

产品覆盖面不是广,而是深。

专注于每一个价值链环节的打磨,集中于自己的核心业务是根本。

市场领导力不仅仅来自于占有压倒性优势的市场份额,更来自于你在细分领域建立起的客户心目中绝对的领导地位。

用户心智的占领取决于:

1) 你的产品和专业服务是否能否持续满足客户的需求,创造价值,帮助客户生产出更好的产品。(隐形冠军b2b企业占绝大多数)

2) 强大的品牌影响力

3) 因为对一个领域的专注和持续的优化,建立起了短时间内竞品无法模仿的组织和渠道优势

4) 出色的创新能力

创新可以是产品技术应用的创新,组织流程的创新,对内降本增效,也可以是市场营销的创新。

好的产品解决客户实际的问题,而以客户为中心的创新营销方式不断提升客户体验,与客户沟通的细节和触点设计直接决定了客户对你的看法和信任。走在营销创新前端的企业是值得被尊敬的,他们敢作敢为,敢于投入,敢于实践,并不断试错,总结并加以改进,始终凭借着差异化的营销方式引领着行业发展的潮流。

04、只做一件事,并把它做到极致

几乎所有的隐形公司都很低调地以“工匠精神“持之以恒地做着一件事情,它们是糊涂吗?为什么要错过这么好的发展良机,不去做业务拓展呢?恰好相反,这是极大的”智慧“。

因为对一件事情的执着和热爱,并始终不受诱惑,坚定不移地传递着它所在领域的价值,这是最大的勇气,也是极致的生存方式。

覆巢之下有「完卵」,那些度过危机的企业都做了些什么?

最近,这样的中国企业也越来越多,“太二酸菜鱼”,只做酸菜鱼,做上市了。这种专注的做一件事做到极致的商业模式在今天仍然受到很大的认可。

“太二母公司”九毛九新推出子品牌“怂重庆火锅厂”,目前别人都卖麻辣、番茄锅等四五个锅底,它只卖一个锅底——牛油辣搭蔬果汤。它是否能成功,就看它在火锅这个红海市场,它能否凭借做到极致的商业精神突出重围,塑造另一个“太二”。

不一样的商业理念,不一样的领域,因为蕴含着同样的底层思考逻辑,所以背后有着同样的成功。

在中美贸易摩擦加剧,全球化进程充满了不确定性的大背景下,机遇和挑战并存。

我看好中国中小企业未来的发展,越来越多的职场经理人选择加入民企,加上中国的中小企业也比以往更加看重企业的突破创新,追求长期卓越成功,在人才吸引,文化塑造,和市场营销等方方面面,德国“隐形冠军“们将为中国企业树立良好的榜样,提供宝贵的战略借鉴。

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