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如何从需求、价值、增长三个维度来理解产品高手的底层逻辑?

如何从需求、价值、增长三个维度来理解产品高手的底层逻辑?

大神级产品经理是怎么定义好产品的?看完本篇文章,希望能对你有所启发。

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产品高手是怎么做产品的?今天主要从三个方面来拆解:

第一,好需求,是好产品的前提;

第二,好价值,是好产品的内核;

第三,好增长,是好产品的归宿。

一、好需求是好产品的前提

什么叫好产品?定义太多了,没有一个官方的定义。

我们来看看,大神级产品经理乔布斯是怎么定义好产品的?

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1.什么是大神眼中的好产品?

好产品是不同需求重点的集合。(乔布斯)

听不懂,什么叫不同需求重点?

客户需求的重要性和优先级的不同排序,叫需求重点。

比如买房的时候,大家考虑的点不同:

有人觉得孩子是第一位的,优先为孩子考虑。那他买房的重点是学区房。

有人考虑到家里老人家身体不好,他们喜欢锻炼,要离公园近一点。他就把公园房排第一位。

同样是买房需求,每个人的重要性优先级的排序是不一样的。这就叫需求重点。

再往下看,什么叫不同需求重点的集合?

我刚才讲的是客户端的感受,我们反过来站在商家的角度看,他们的感受是什么?

商家这边考虑的是,「我做什么」列一个清单,「我不做什么」列一个清单。

比如我专门卖学区房的,公园旁边的房子离学校远了一点,我就不考虑去卖。所以,「做什么」跟「不做什么」,各来一个清单就叫集合。

好产品站在客户视角看他的重要性和优先级。他列了两列清单,一列清单「我做什么」,另一列清单是「我不做什么」,这就叫好产品。

似懂非懂,凭什么说这是好产品呢?为什么它就好卖?

如果你按这个方式做出来产品,会出现一个什么样的结果?

你的市场区隔会特别清晰,你「做什么」「不做什么」特别清晰。

比如苹果就不做低端手机,而小米也到不了苹果的价位,这2家的定位都是非常清晰的。

所以,市场区隔根据你「做什么」「不做什么」的清单,会变得非常清晰。

你是一个什么商业物种,也会变得非常清晰。

拼多多专门做下沉市场为主的生意,天猫在很多方面引领时尚,它俩作为商业物种是不一样的。

那拼多多跟天猫有没有相似之处?

拼多多和天猫一样的地方就在于,它俩都在网上卖货,而且都是排名比较靠前的头部电商。这是它们与众相同的部分。

什么叫与众相同?

与众相同的部分决定了我是干什么的?我在产业链的位置是什么?

与众相同的对立面,是与众不同。

什么叫与众不同?

与众不同的部分说明了我擅长做什么?我在目标客户需求的重要性和优先级的排序在什么位置?

比如我专做学区房,我在学区房目标客户需求的重要性优先级排在前几名。如果我是做公园景区房的,那我在学区房客户的心理排名就会靠后。

所以,乔布斯定义的好产品,原来站在商家这个角度来思考会看到两个有意思的部分:

与众相同的部分,决定了我是什么行业的属性;

与众不同的部分,决定了我在目标客户需求的重要性和优先级排序中的位置。

这就叫大神级产品经理眼中的好产品。

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2.为什么不能什么都做?

看到这句话,有人就会反驳我,不对,阿里做的东西特别多,有天猫、阿里云、阿里大文娱,还有即将上市的蚂蚁金服。

阿里究竟是什么行业?跨度太大了,无法准确定义。很多业务都是成为巨头之后衍生的,早年的时候做不了。

为什么不能什么都做?主要原因有三个:

第一,当我们什么都做的时候,我们的产品是极其平庸的。

第二,因为产品平庸,别人攻击我们的时候(在某个特点上比我们强)就特别容易,反之我们攻击别人很难。抗打击能力很差。

第三,创业者都知道,从0到1有一个死亡峡谷。绝大多数创业公司都死在这里。只有聚焦和轻装前进,才有可能安全地度过这个没有现金流的无人区。

创业者在做决策的时候往往分不清三件事:喜欢做的事,擅长做的事,应该做的事。

应该做的事情是什么?

在客户重要性优先级中的排序比较高的事。客户是我们的上帝,客户给我们付费,那是应该做的事情。

可是大部分创业者讲的是什么?我想做的事情,我就喜欢这样。

大神也有卖不动的时候。乔布斯推出一款电脑,想把它做成工艺品一样,推到市场上也卖不动。

擅长做的事情是什么?

我做这件事情比别人厉害,我有哪些比较优势。

很多的创业公司,都死在这里。公司大量地只做“喜欢做的事”,找不到「擅长做的事」和「应该做的事」。

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3.与众不同的三大维度

我们服务过很多客户,有to B的,也有to C的。大家共同的苦恼是产品同质化,很难做出差异化来。

其实不然,与众不同可以在三个维度做差异化:产品维度、心智维度、金融维度。

第一个维度:产品维度

本来时尚产品是以价格区分的,奢侈品有奢侈品的价格,大众产品有大众产品的价格。

然而有一些服装品牌,就专注做「快时尚」,抢先起跑,小单快返,做什么事情都小批量快节奏,一年下来SKU多得吓死人,传统服装品牌完全不可想象。这就是差异化。

第二个维度:心智维度

联想容易、记忆成本低的品牌成功率大。

天猫为什么要画只猫?京东为什么画只狗?天猫、京东都是做电商的,又不是卖猫粮狗粮的,它俩一个画猫一个画狗什么意思?

背后的逻辑很简单:设计一个品牌符号,易传播、易记忆。

两家大公司发生摩擦,大家就很容易记「猫狗大战」。可是,大润发和步步高掐起来了,相比「猫狗大战」,谁的记忆成本低呢?

记忆成本低之后,大家想起这个品牌不就容易了吗?广告费不就少花了吗?这是与众不同的第二个维度。

第三个维度:金融维度

形成垄断就会产生溢价,溢价就是金融。金融是跨时空的价值交换。

疫情期间,在线教育成为最大赢家。猿辅导今年3月融了10亿美元,广告铺天盖地,用户数量蹭蹭蹭暴涨。

最近传出来消息,猿辅导还要融12亿美元。为什么要加码去融新的?很明显它想在K12在线教育领域形成头部效应,实现垄断。这段时间赶紧砸钱,把该砸的流量全砸过来。

这也是差异化的方法之一。

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4.好产品的三大要素

好产品的一部分是与众相同,另一部分是与众不同。相同和不同,最后落脚点究竟落到哪里去了?还是需求——好需求。

我们给好产品一个基本定义:

产品等于目标客户特定需求的解决方案。

这是好产品的三要素,如果你能很清晰地把自家公司的产品三要素讲出来你就及格了,65分没问题。

目标客户案例:小米

与众相同的地方:

小米的目标客户群刚进入社会时间不长,对价格比较敏感,追求性价比。小米专门为他们生产智能硬件和大小家电。这与家电生产商、智能硬件生产商是相同的,这是它的行业属性。

与众不同的地方:

我只为年轻人生产第一部的产品:

我是年轻人第一部的手机;

我是年轻人第一部的剃须刀;

我是年轻人第一部的空气净化器;

……

这是一个绝对具象的目标客户群,围绕这个目标客户群的需求特别多。小米甚至可以为他们生产圆珠笔、插座、钻头……泛需求的面太宽了。

还有一些产品目标客户不见得很清晰,我们都搞不清楚它的目标客户是谁,那它的需求是什么?

特定需求案例:爆米花

我们很少会在家里或者办公室买一大堆爆米花来招待客人。有客人来了,招待客人说:来,咱们来吃点爆米花。这个场景是没有的。

但是一到电影院,爆米花销量就上来了。所以,爆米花绝对是一个场景挂钩特别密切的产品。

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与众相同的地方:

休闲零食。

与众不同的地方:

电影院场景下销量才大。

大家记住,很多客户的需求不在场景中激发不出来。甚至于只有在一些特定的场景跟行为下才能够产生这个需求,并把需求转化成交易。

爆米花的这个属性就特别明显。

反面例子:口香糖

口香糖现在是江河日下,2016年中国的口香糖曾达到顶峰,后来就再也就上不去了,近几年跌了30%以上的销量。

口香糖是被谁干掉的?

口香糖以前大量在超市收银台前面小货架上铺货,大家等待结账的时候东看西看没事干,看见口香糖就抓一个,积少成多,销量挺大。

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智能手机和移动支付普及之后,有了手机吸引注意力,大家排队的时候也不东看西看了,付款的时候用微信直接支付。所以,微信成了口香糖的对手,它把口香糖挤出注意力范围了。

谁在吃口香糖?涵盖的面很广。

谁在吃爆米花?涵盖的面也很广。

这两个都是老少咸宜的产品,都属于特定需求。

解决方案案例:三顿半咖啡

与众相同的地方:

主要做精品速溶咖啡,跟雀巢、麦克斯韦尔是一样的。

与众不同的地方:

我想让你在家里喝到手冲咖啡。

手冲咖啡需要专业人员拿专业器具来冲,在家里不太容易喝到,一般只能在星巴克、COSTA这样的门店里面才能享受到。

怎样才能让你在家里就可以喝到呢?

为你提供一个挂耳装置,通过这个容器的滴滤工艺冲出来的咖啡,口感近似在门店里买到的手冲咖啡的味道。

这就是三顿半咖啡与众不同的地方,「你在家里可以喝到手冲咖啡」,这就是解决方案

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目标客户是谁?肯定是手冲咖啡爱好者。

需求是什么?我想在家里喝手冲咖啡。

这就是好产品的三大要素。

围绕着三大要素,可以产生无数种产品的组合。

我们可以做很多调整,调整完之后会与众不同:

产品定义出来了,我们可以调整目标客户,可以调整特定需求,可以调整解决方案,也可以在产品和服务上下功夫。

在这几个地方调一调,你在目标客户需求中的重要性、优先级,做什么不做什么就全变了。

一个好产品,一定是在目标客户的需求中有重要性和优先级,千万不能自做多情。

客户并不需要购买我们的产品,客户需要的是解决他的问题。

二、好价值是好产品的内核

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1.好需求与好价值的关系是什么?

找到好需求是好产品的前提,需求是可以调的。

一个好产品做完之后,有一部分是与众相同的,另一部分是与众不同的。可是,我讲给客户听的时候,客户能接受我吗?

假如小米早期创业的时候,除了生产手机之外,还生产很多产品诸如圆珠笔、电源插座、空调、吸尘器等,再告诉目标客户说:

我是为你们进入社会之后,买的第一部家电做准备的。

可能大家不太能接受。

所谓商业物种,最后都是通过进化实现的,没有办法事先规划出来。正所谓:一将功成万骨枯。

讲给客户听的时候会出现什么情况?

我认为产品好,客户认知的时候,有大众认知,有小众认知。面对不同的认知情况要怎么办?

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2.好需求与好价值的四个象限

好需求和好价值之间形成了四个象限:

你讲的东西是大众认知的,还是小众认知的,这是一个维度。

你是与众相同的还是与众不同的?这是另一个维度。

我们再来看这两个维度上的四个需求:

第一个需求:必备需求

卖手机的强调自家手机「芯片是高通的,操作系统是安卓系统的」,其实这个意义不大。因为这属于与众相同的大众认知,这是行业卖点,大家都认可的行业标配,听了不太容易有消费欲望。

第二个需求:无感需求

某国产电动汽车品牌对外称,新款车型好几个指标远超特斯拉。

那为什么客户不愿意买呢?

因为你讲的是小众认知,你认为的大众不知道、不理解、不认可。大众听到需求是无感的。

这里需要说明的是:大部分创新一开始大众都是无感的,也可能后面通过市场教育管理客户认知了,大家从无感变成可以接纳了,那是后面的事情。

无感需求一部分原因是因为创新,另外一部分是因为你讲东西确确实实太复杂了,客户听不懂,所以销售周期长。

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第三个需求:期望需求

雷军说,我们要做极致性价比的产品。这就是期望管理。做超出客户期望的产品。

早期的小米质量不错,价格吊打同类产品。客户有期望,品牌就起来了。这是典型的客户认知管理。

第四个需求:魅力需求

客户没用之前无感,用过之后爱不释手。魅力需求就是独家卖点。

iphone就属于这样的产品,问世之前大家无法想象照相机+手机+ipod如何实现三合一,推出之后风靡全世界。

这时候还要补一句话,千万不要自作多情。

好产品的价值,是商家说了算,还是以客户感知价值为准?

当然是客户。酒香还怕巷子深,客户看不见你在背后为这件事情做了多少,客户以他感知的价值为准。

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3.商家认为的好产品Pk 客户认为的好产品

我们来看一看客户怎么感知价值。

商家认为好产品跟客户认为的好产品大不一样。

商家认为的好产品:

第一,用户价值高。有用,技术高,很难买到。

第二,商业价值高。能卖得贵一点,收入跟利润高一点。

客户认为的好产品:

第一,用起来感觉好,能解决问题才叫用户价值高。产品功能多,是商家卖点,但不一定就是用户决策的买点。

第二,容易理解,关心和担心的东西能够解释清楚。

我担心买了苹果手机,用两个小时之后就没电了,你能不能给我解决?

我担心买了特斯拉,开了一段路之后突然没电开不了,你能不能能给我解决?

认知容易和用户价值高的产品,才是客户认为的好产品。

案例:杭州消协的咖啡盲测

有人说,我是星巴克的忠实用户,平时只喝星巴克,而且我闭着眼睛喝出来哪个是星巴克,哪个不是星巴克。

真的是这样吗?

杭州消协去年做了一件有意思的事,找了一些咖啡的爱好者来盲测什么咖啡最好喝。

测完之后,排名第一的你猜是谁?便利店咖啡,全家湃客咖啡。

星巴克在这里面排第几?排倒数去了。

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奇了怪了,星巴克是32元一杯的,全家湃客是14元一杯的,产品质量应该差远了。

其实很多行业都曾做过这样的盲测,连那些号称喝了20多年可乐的人都未必分得清哪杯是百事可乐,哪杯可口可乐。

这是一个世界级难题,离开商标之后,很多品牌的产品就分不清了。

如何让客户更容易理解,真的很重要。

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4.客户感知价值公式

客户感知价值=解决问题+价值感知+锚定价值+替换价值

解决问题+锚定价值案例:QB house

QB house是日本的快剪品牌。

以前日本剪头发是时间比较长的,60分钟6000日元。

QB house只要10分钟1000日元就可以完成。服务刚推出的时候属于小众认知,并不好卖。原因有二:

第一,面对新生事物有很多担心,顾虑要不要第一个吃螃蟹;

第二,价格便宜,肯定偷工减料。60分钟6000日元的质量肯定高过它。

直到他们启用另外一个解决方案,才把目标客户找出来,打开了局面。

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QB house在店内贴了一张海报:

我们是时间产业,帮你节省的50分钟,比5000日元值钱多了。

什么样的人听见这样一句话会有感?

时薪2万日元或者期望自己时薪到2万日元的人,看见这句话会特别有感。

前者时薪已经到了2万日元,更在意自己时间的价值。后者工作量大,需要节省时间剪头发。

这里客户的感知价值有两个:

第一,解决问题。满足剪发需求。

第二,锚定价值。锚定节省50分钟的概念之后,剪发技术反倒不是最重要的决策因素了。

QB house是为数不多的,敢于在地铁站里开理发店的品牌,后来成为世界知名的快速增长型公司。

价值感知+替换价值案例:闪送

闪送如何传递价值感?

1分钟下单,10分钟取件,60分钟送达。

三个数就把价值感给讲清了。

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传统物流企业怎么表达?

1、我们提供最优质的服务;

2、我们以客户为中心;

3、我们以优秀为愿景;

4、我们是最高效的物流;

……

都不如这三个数。

闪送提供客户价值感知价值的同时还有替换价值

在闪送之前也有同城快递,只不过是次日送达。闪送不仅是当天,而且还是小时级的送达。这就是它与众不同的地方。

锚定价值案例:混沌大学

混沌大学在互联网创新学习领域属于头部企业,过去几年增速很快。

大家知道,成年人学习其实很难提供具象问题的解决方案。

我去花1万到商学院去学习,不可能回来之后就立马可以赚10万块钱。

我的公司缺少一个合格的CFO,不可能从商学院学完之后就能很轻松地找到一个CFO来帮助我解决问题。

客户无法找到解决了什么具向问题,这是所有商学院培训的一个痛点。

商学院一般用什么价值感知?

第一,师资力量雄厚。我们请很牛的教授来给大家上课,他在国际知名期刊上面发表过20多篇文章,有一套独特的商业模型,是某某著名公司的独立董事……师资是商学院里面比较容易感知价值的一个地方。

第二,明星学员。某某上市公司董事长身价已经400亿,他是我们的学员。

第三,硬件条件好。我们的校园非常漂亮,办活动的时候一定要去五星级酒店,体验感极强。

混沌大学用的方法是什么?

它没怎么用价值感知,也不解决问题。跟QB house一样,找了一个锚定价值。

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混沌研习社经常邀请国内刚刚冒出来的网红品牌创始人来做分享,你在这里可以接触到中国最新的网红级创业案例,获得对标学习的机会。这就是混沌大学的锚定价值,它就拿这个做流量入口,疫情期间增长很不错。

商业培训这个行业,不管是哪一家,如果能在解决问题和价值感知上形成突破,他们的发展会更好。

因为除了这些案例学习流量入口之外,往后面去深度学习的时候,混沌大学在客户需求的重要性和优先级中还没有一个清晰的排序位置。所以后续深度学习与服务的转化率还是有压力的。

替换价值案例:智布互联

智布互联官网的简介是典型的科技型企业风格:

智布互联纺织科技有限公司成立于2015年,是一家基于工业5.0核心理念的纺织工业互联网企业,以自主研发的Saas云平台、ERP系统和MES系统,结合物联网与大数据技术,联盟行业内的纺、织、印、染整全产业链工厂,实现共享纺织产能资源、提升生产效率、降低成本的新行业模式。

大部分企业介绍都是这样的风格。你拿这个作为你的客户价值,客户容易理解吗?

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换个方法来介绍就容易理解了:

智布互联跟服装品牌公司说,我们是个产业互联网。你要是用我们的网络,织布机、印染机这些你都不用管了,都由我负责。我能迅速给你交付你要的面料。

这对你有什么好处呢?

第一,成本降低10%~15%。

第二,交货周期缩短30%。

第二个价值比第一个价值大。现在很多快时尚品牌是小单快返,时间价值可比节约成本重要多了。所以,这里两个数就讲清楚了。

客户讲清楚了,供应端怎么讲

也是两个数讲清楚:

第一,织布机每年开工天数从平均200天提升到300天。这样一来织布厂的效益肯定高了,大大降低闲置率。

第二,印染厂染缸的使用率从60%提升到90%,提升30个百分点。

智布互联对客户端和供应端都讲了替换价值

你用我就是大明星,不用我就是大猩猩。

用4个数把客户感知价值讲清楚了。

三、好增长是好产品的归宿

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1.好价值与好增长的关系是什么?

摩拜单车的社会价值和用户价值都很大,但用户支付意愿度却不高。因为用户觉得:

单车是公共交通,你让我10块钱骑一次,打死都不干,1块钱骑一次还差不多。

所以摩拜单车活不了,用户价值高,但商业价值小。

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2.商家认为的好产品 Pk 客户认为的好产品

商家认为的好产品:用户价值高。用户认可我,同时还愿意付费。

客户认为的好产品:用户价值高,能帮我解决问题。很容易理解,很容易记忆,很容易找到它。

这是两个不同的维度,好增长不是那么容易的。

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3.传统产业+互联网的8大增长战略

传统产业+互联网有8大增长战略:

需求导向跟竞争导向算一对,一个是增量竞争,一个是存量竞争。

成本领先和解决方案算一对,一个是运营竞争,一个是技术竞争。

成本领先型运营上要抠得特别细,一分钱都不能乱花。

解决方案型可以卖得贵,因为有专属技术和知识产权,独此一家,待价而沽。

上面这4个不是我们今天讲的主要内容,接下来详细介绍下面4个。

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4.好增长,优先于好产品

流量驱动型:到流量大的地方卖货,线上的淘宝、天猫、京东、拼多多等,线下的大型商超比如苏宁、大润发。

用户驱动型:比如小米这样的,自己建个商城把用户拉过来。我的用户我能触达,这是用户驱动型。

简单理解就是一个公域一个私域,一个匿名用户,一个实名客户。

数据驱动型:数据就是能源。数据能产生价值,通过数据来帮助决策,开发产品。数据是高度逻辑性的。

认知驱动型:企业家的认知格局决定了企业能达到的高度,认知更有直觉性。

流量驱动型案例:江小白

一般的白酒营销,早期的营销成本大概在平均在25%左右(不包括渠道的渠道销售的费用)。

江小白早期大量做内容营销,文案的传播成本特别低,以至于它的营销成本大概5%左右,相当于传统白酒的五分之一。

江小白的流量竞争特别厉害,跟小米的区别在于小米有大量的私域流量,江小白目前还没有类似小米的用户运营。

用户驱动型案例:三得利BOSS咖啡

三得利是日本特别有名的酒水饮料公司。一开始想为年轻人生产一款罐装咖啡,理由是年轻人精力旺盛,每天要干很多事情容易累,需要这样一款罐装咖啡缓解疲劳,而且年轻人愿意花钱。

结果新产品上市之后销量却不尽如人意。三得利有品牌渠道优势,广告投放占整个罐装咖啡行业的8%,但它的市场份额只占4%。

于是他们重新调研,究竟谁是罐装咖啡的重度用户?调研中有个指标,每天喝5罐以上罐装咖啡的是哪些人?

没想到是蓝领外勤人士。

卡车司机一个人开卡车运送货,路上没有人可以交流,体力上精神上非常容易损耗。所以,到一定时间他们会停下来休息,打开一罐罐装咖啡,一口一口地抿,幻想着自己个老板。这不仅仅是在喝咖啡提神,还是一种精神享受。

找到用户之后,三得利立刻就把咖啡的品牌名改了,以前叫West咖啡,现在叫BOSS咖啡。

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为重度体力的外勤人士休息时间喝的东西,提供了一个产品功能和精神都有的解决方案。

以前的做法是,认为自己是行业专家,觉得自己产品好,广泛地去找客户。实际上不同年龄段的客户群转化率不一样的。

现在的做法是聚焦重度客户,专门为他们定制生产。

产品等于目标客户特定需求的解决方案。

后来三得利BOSS咖啡的广告投放跟以前一样,但市场份额上升到了15%,事半功倍。

这两个案例非常有意思,究竟什么是好产品?

很多人都说江小白的酒好难喝,怎么还能卖这么多?

我们反过来想,中国人最喜欢喝的酒是什么酒?大部分人会认为是酱香型,因为酱香型卖得贵。

实际上浓香型的销量超过50%,酱香型的销量才5%。

这就说明酱香型其实不是中国人最喜欢喝的酒,所以不要被认知错觉误导。我不喜欢喝的东西,不一定没有销量,不一定卖不贵。

第一,它有自己的目标客户。

第二,我们喜欢的东西不见得是爆品。

三得利正好反过来,我是专家,我有品牌,我有渠道,我什么都有,但我的产品不好卖。

还是得俯下身来,以客户为中心。客户认为好的产品才真好卖。

不见得好产品才能有好增长,好增长比好产品要更优先。

数据驱动型案例:海底捞

海底捞哪一款产品最牛?很多人答不上来。

海底捞以服务见长。表面上客户体验很好,实际上服务是翻台率的基础。

服务生就在旁边,时刻关注你需要什么服务,实际上大大加快了客户的消费进程。一天可以翻4.8台,相当于一天可以有5桌客人。

海底捞作为中餐,产品本身并没有那么大的吸引力,没有爆品。但是,海底捞把中餐火锅做成了快餐,以服务来弥补产品的差异化小,提升了翻台率,就多出来的一个价值。

很多人以为数据驱动型就一定要做很多复杂动作,比如上个阿里云系统、ERP系统等才叫数据驱动。这个观念是错误的。

海底捞一天翻台率4.8这个数据有没有商业价值?如果有价值,能不能产品化?如果可以产品化,那又可以卖给谁?

卖给在门口排队的客户吗?不可能的。

卖给谁?答案是卖给商场。

海底捞最牛的时候,能跟商场谈下来租金免去80%,还可以申请1年的免租期。

为什么能这么硬气?

它跟商场谈,我不是中餐,我是快餐,能带来客流,一天翻台率能达到4.8。你给我开的租金太贵了,我就去你对面商场开。商场一权衡利弊,自然愿意答应它的条件。

这就是数据驱动的新价值。

认知驱动型案例:拼多多

提起拼多多,大多数人都不知道它为什么市值增长这么快?不知道这是什么商业物种?

同样做电商,天猫跟京东从城市往农村下沉,是把便宜一点的货拿去下沉市场去卖。

而很多人不知道,拼多多最早以做水果电商起家,现在是全国最大的线上水果交易平台。同时,拼多多反向操作,成为中国最大的农产品上行平台。

同样做电商,天猫是头部时尚,京东是物流快,拼多多表面上看是价格便宜,其时背后还藏着水果与农产品这两个抓手。

这就是为什么中国社交电商目前只有拼多多一家火了,剩下那么多竞品都火不起来的原因。

再比如有个阶段苹果手机和三星一起,竟然能够占全球手机行业的90%多的利润。这是怎么做到的?原因就在于苹果不光卖手机,实际上还是全球最大的游戏分销商和音乐分销商,它是卖内容的。

认知驱动型案例:冥想APP Calm

冥想APP Calm融资8800万美元,去年销售收入差不多1.5亿美元。

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谁会去买线上的冥想服务?

表面上看,它是一个在线上帮助你做正念冥想的工具,实际上它的格局是什么?一系列放松场景为主题的内容供应商。

CalmAPP在各种场景下提供放松为主题的内容:

比如冥想时听放松的音乐,睡觉之前可以听一听放松的书。

所以,很多看似不可能成功的企业,他们成功了,都是在格局上有差异化认知。企业家看到的,和我们普通消费者看到的不一样。

四、总结

第一,好产品的本质是什么?

好产品以客户为核心,以增长为导向,以客户感知价值为标的。

物理的产品是个载体,客户能感受到的价值,才是我真正卖出去,跟客户进行交换的东西。

客户是为能感知到的东西付费的,客户不会为你产品付费的,千万不要自作多情。没有无缘无故的爱,也没有无缘无故的恨。

客户不会来买你的产品,客户买的是你的客户感知价值。

第二,好产品有三大与众不同的维度。

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好产品一定是与众不同的,好产品如果全是与众相同,你的竞争得多惨烈,无数竞争对手跟着你挤在一起。一定要与众不同。

产品创新维度可以差异化。快时尚小单快返,总是抢先一步,这就实现了差异化。

客户心智维度差异化。「猫狗大战」是典型案例,行业焦点都集中在我俩身上了,其他那些都大家都不太容易关注。

价值增长维度差异化。猿辅导为什么要砸那么多广告费?实际上是要形成垄断,这是一种金融价值。

第三,好产品,是以客户为核心,以增长为导向的全场景需求。

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传统产业是广告轰炸+渠道铺货+资本市场。

互联网不一样,是流量导入+关系沉淀+价值变现。

看似乎不同,其实这二者都是同一个逻辑结构:

当客户没有消费欲望时,他们在非购物场景下有什么消费需求?

当客户有消费欲望时,他们在购物场景下有什么消费需求?

当客户有高消费欲望时,他们在产品功能之外还有什么消费需求?

回答好这3个问题,好增长就不远了。

无论 to B 还是 to C,上面这3个问题实际上讲的是三个场景:

第一,远场景。我不在购物场景下时,大部分时候是低欲望消费。

比如我本来没有看电影的欲望,在朋友圈里看见有人说最近有个新上映的电影《信条》,诺兰导演拍的。我喜欢诺兰导演,看到这个消息也想去看看。这就叫非购物场景下的消费需求。

Salesforce公司认为, 80%以上的2B企业,在拜访这家供应商之前,就已经在网上获取了很多信息了。2C的比例更高,超过了90%。

第二,近场景。我到购物场景下买东西,心里会有重要性优先级的排序。如果这家的产品与我的排序重合,立马就能成交。不在排序里则要反复比较,甚至于比较完之后不买就走了。

第三,超场景。产品功能之外的消费需求,很多人到海底捞吃火锅,多半是冲着服务去的,服务跟产品之间是两回事。

很多人买三顿半的咖啡,跟咖啡豆本身质量没有很大关系,买的是挂耳咖啡和冷萃咖啡技术的服务。

产品功能之外的消费需求超越场景,客户才愿意多付钱,支付意愿度才高。

无论2B还是 2C,这三个场景都要去挖掘,否则就不是一个新经济的企业。

第四,好需求,是好产品的前提。

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好需求是好产品的前提找到好需求有一个公式,好产品等于目标客户特定需求解决方案。

第五,好价值,是好产品的内核。

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客户感知价值是最重要的。客户如果没有感知到价值,你吹得天花乱坠客户也不认可,也不愿意掏钱。

客户感知价值有4个:解决问题、价值感知、锚定价值、替换价值。

第六,好增长,是好产品的归宿。

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好增长其实比好产品要更重要,现在供给端竞争太激烈,用什么方式去进行竞争是关键,好增长才是好产品的归宿。

好产品是好增长的起点,好增长是好产品的终点。

志存高远,以终为始。

初心不忘,方得始终。

 

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