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聊聊产品管理工作中的改进经验

聊聊产品管理工作中的改进经验

自从做产品管理之后,和原来自己上手做产品形成了不一样的工作节奏,上月领导也给了超过预期的绩效评分,这说明最近工作调整取得了初步的进展。接下来总结一下做产品管理工作的主要改进经验。

聊聊产品管理工作中的改进经验

1、资源安排

目前我司有B端金融业务线和B2B业务两条主线,金融业务线比较稳定,B2B业务线还处于探索阶段。创业公司枪不多的情况下,如何用最少的资源办大事是最近要思考的问题。

产品经理都想某一个模块如何做的逻辑自洽,如何抽象复用,这样也能证明自己有价值。

如果是大公司可以这么干,但是在创业公司很容易被看似高大上的功能耗死。

所以我们产品资源在B端金融业务线主要调整是维稳,盯住产品质量,减少不必要的优化和重构。

在B2B业务线上投入更多资源进行探索和试错。

2、解决方案能力

还是围绕资源,如何提升解决方案能力上。

过去在贷后系统上,历史包袱遗留问题很多,流程过于复杂,用户信息化接受度不高。

当用户提出还是要用系统的时候,所以我们选型了简道云产品和宜搭云的解决方案,实现不用代码,直接可以让产品经理手工搭建一套系统,各种表单、流程、报表搭建起来非常迅速。

虽然这样的系统需要前期导入数据,但是结合业务部门信息孤岛的实际情况,先让业务能够用快速解决方案,实现孤岛内的信息闭环。

所以哪怕后面岛与岛之间的数据不能直接互动,但是先让业务跑起来比完美更重要。

通过简道云产品既能降低我们的研发成本,还因为系统快速配置,让用户满意不少,项目也收得一笔费用。

3、跨部门沟通

刚到这家小公司时,发现公司的人才参差不齐,大部分都是90后,大家在背景和认知上很相同。

很多自己认为的常识性问题,逻辑问题在一部分人看来就是不能理解,有时候双方在聊第一步,其实我就想到了第二步去了,结果说的是第二步,对方完全不明白我在说的是什么。

我前期在沟通的时候会产生着急心理,如果不说事情的背景以及自己是怎么理解的,双方沟通根本不在一个频率。

所以在跨部分沟通的时候做了调整

(1)通过待办事项的管理,其它部门需要产品配合的工作都记录下来,直到安排确认有人落实,才划掉;

(2)平时在开会的时候,多准备一手,根据沟通对象的抽象能力和信息了解程度,少用脑图,因为脑图适合抽象能力和对业务了解很深的人,尽量用图表描述,这里推荐用幕布 整理,而且还可以导出pdf;

(3)做好横向信息同步,完成一件小事群里通报,完成重要事项邮件通知。

4、团队管理

小公司在福利和业务激发肾上腺上都有一定的劣势,从我的能力范围内能给到团队的只有个人成长了。

在每月绩效评论过程中,都会给团队成员一些改进建议,当然在平时工作中会刻意记录他们的工作反馈,做到评论有理有据。

受益于我在产品领域一点点影响力和hr给力,其它部门1个月还没有找到人的情况下,我们部门9月份1周时间确认一名有潜力的实习生。

一个好的主管如果对团队负责,就应该对他们严格一点,由于过去团队成员的工作习惯养成不是特别好,这点正在慢慢纠正,后续会给他们定岗定级,还是希望他们能成为有武功的产品经理。

5、数据驱动

可以预见的是数据驱动业务变的越来越重要,过去我们的产品没有数据产品,也没有任何报表,基础数据还存在缺失。

最近我们做的是构建数据指标体系,由于历史旧账问题业务系统展示还没构建起来,对于新的B2B产品,已经建立起渠道数据、APP埋点数据、H5埋点数据。

同时用quick bi 搭建起了每月的核心数据指标、目前围绕注册、认证和充值三个主要数据。

但是数据驱动还做的不够,首先是数据准确性还不够,其次是缺少常规性的数据分析方法,最后是数据驱动业务还不明显。

这是后面几个月要加强和完善的事情。

6、合理安排时间

从自我管理变成管理者,面临的调整就是如何让团队更有效率,在过程中会发现团队成员责任心过强,本来应该客服干的事情,结果自己在那干,结果自己的紧急任务还没有时间去做。

产品研发的事情永远都是做不完的,作为管理者自己的事情也从某个具体方案上,变成尽量不直接做需求,而是去和高层对齐目标,以及思考引领性工作比如产品规划、数据指标建立、产品质量标准等。

优先安排紧急重要和不紧急重要的事情,对浪费时间和流程和行为,及时提出改进措施。

最后

最后回顾自己还有很多优化空间。

比如用户研究不够,比如做没有真正下沉到用户现场去跟进他们使用,调研问卷和用户访谈基本没有做。

问题反馈渠道仅仅依赖客服群去解决,这样其实给用户的体验不是特别好。

在产品复盘上还没有形成固定的机制,很多产品匆忙上线,使用率都比较低,解决方案能力因为没有复盘,只是简单的工作时间增加,方案能力并没有显著提高。

B2B产品运营过程中,没有指定北极星指标,需求拍脑袋的现状依然存在。

以上这些在改进之后,有了初步的成绩之后在向读者汇报。

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