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产品管理的历史与演进你了解多少?

产品管理的历史与演进你了解多少?

作为产品经理,是否了解这个角色来自何方?以及为什么与其他角色(如市场营销和用户体验)有很大的交叉?了解产品经理的历史和演变通常很有用,更有助于了解随着我们的能力和思维的发展而发生的组织权衡。产品管理这个词,提起来你一定不陌生,我们经常能够听到它,对于产品经理来说,更是无比熟悉的一件事。那么,你了解产品管理的历史与演进吗?

产品管理的历史与演进你了解多少?

一、历史沿革

现代产品管理始于1931年,Neil H. McElroy作为管理宝洁公司Camay品牌肥皂广告活动的初级主管,写了一篇著名的三页公司备忘录,阐述了现代品牌管理的原则。

最初它是需要雇用更多人的理由,但后来成为现代关于品牌管理以及最终产品管理的思想的基石。

产品管理的历史与演进你了解多少?

(图片来自维基百科)

这份长达800字的文档成为了现代产品经理的基础,并通过“品牌人”的方式做到了这一点,以及他们对品牌的绝对责任-从跟踪销售到管理产品,广告和促销。

他独特地概述了做到这一点的方法,是通过全面的现场测试和客户互动。McElroy的备忘录在接下来的半个世纪中,被许多公司采用。

这种做法被称为消费产品管理,并且随着1980年代软件市场的增长,许多相同的原则也被软件市场采用。

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McElroy得到了他的两个雇员,他还让宝洁(P&G)重组为以品牌为中心的组织,并促成了FMCG领域产品经理的诞生。1943年成为广告和促销副总裁,1948年升任公司总裁。

McElroy于是1957年接受艾森豪威尔邀请成为国防部长,并帮助创立了NASA,证明了所有产品经理注定要变得伟大,但他还在斯坦福大学担任顾问,在那里他影响了两位年轻的企业家,分别是HP的创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德。

他们将品牌人的精神解释为使决策尽可能接近客户,并使产品经理在内部成为客户的声音。在开创性的《惠普之道》一书中,这项政策被认为维持惠普在1943年至1993年间连续50年保持20%的连续增长记录宝典。

惠普还拥有许多其他的先例,例如:他们引入了部门架构,每个产品组成为一个自我维持的组织,负责产品的开发,制造和营销。

一旦一个部门的规模超过500人,就必定会进一步分裂以保持较小规模。

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(图片来自维基百科)

同时,在战后日本,短缺和现金流问题迫使工业发展即时生产。

Taiichi Ohno和Eiji Toyoda(丰田创始人的侄子,最终是丰田汽车的首席执行官兼董事长)采纳了这个想法并付诸实践。

在30年来的持续改进中,开发了丰田生产系统和丰田之路,不仅关注消除生产过程中的浪费,以及任何现代产品经理都将认识到的两个重要原则:不断改进业务,同时始终推动创新和发展和寻求源头,找出事实,做出正确的决定。

当然,当制造正赶上西方时,惠普是最早认识到它的价值并接受它的公司之一。

因此,惠普将这种以客户为中心,品牌垂直和精益生产的新思维方式带入了的工作中,并以同样的精神迅速渗透到了成长中的硅谷。

从那里开始,它扩展到每个硬件和软件公司,再到我们今天所知道和喜爱的全球运动。

二、当产品管理进入技术领域时

最初的产品经理,乃至当今快速消费品行业的大多数产品经理,都是营销职能的重要组成部分。

他们专注于了解客户需求,并使用经典营销组合找到满足这些需求的方法的过程。通过正确的促销在正确的定位,合适的价格提供合适的产品。

他们的关键指标是销售和利润,但是由于快速消费品中新产品的开发和生产具有缓慢发展的特性(想象一下开发和测试新牙膏,增加产量然后将新品牌推向市场需要多长时间 )。

他们将重点更多地放在了最后三个P:地点、价格和促销;或四个C:商品、成本、沟通和渠道。

因此,快速消费品中的产品管理越来越成为营销传播的角色,它关注如何正确组合包装、定价、促销、品牌营销等,而将产品的开发工作留给其他人。

但是,随着角色转移到技术领域,与产品开发和生产的这种分离变得难以为继。科技界中大多数新成立的公司都在扩展全新的行业,他们不能仅仅依靠商品的包装和定价来获得成功。

这使产品开发重新回到产品管理角色的中心,因为不仅要了解客户及其需求,而且还要使产品开发与他们保持一致。

如今,在许多组织中仍然可以感觉到市场营销与产品管理之间的这种分裂,他们都认为他们“拥有”客户并了解市场。但是,在大多数技术组织中,市场营销已逐渐发展为拥有品牌和吸引客户,而产品拥有价值主张和产品开发。

三、敏捷的突然袭击

最初,即使在技术行业中,产品开发也是一个缓慢而费力的过程。

您沿瀑布式过程摸索,首先进行研究,然后在几个月内编写大量的产品需求文档,然后将其扔给工程部门进行构建,但几个月后才开始从另一端获得完全不同的东西,然后再开始该过程一遍又一遍。

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2001年:敏捷宣言和现代产品经理的诞生

但是,在2001年,十七位软件工程师聚集在一个滑雪胜地,并撰写了《敏捷宣言》,该手册的基础可以追溯到70年代,当时的工作是轻量级替代品,而不是笨拙的,面向过程的瀑布式软件开发方法。

尽管敏捷宣言与Scrum密切相关,但Scrum实际上是在90年代宣言之前与试图实现同一目标的其他方法(如DSDM和XP)一起开发的。

看板在当今的产品开发中被广泛使用,它最早可追溯到1953年在丰田生产系统中开发!

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(图片来自维基百科)

不论其起源是什么,《敏捷宣言》都很好地阐明了所有这些方法论背后的原理。我们正在探索通过开发软件并帮助他人开发更好工具。通过这项工作,我们开始重视:

  • 流程和工具上的个人和互动
  • 通过综合文档工作软件
  • 通过合同谈判进行客户合作
  • 响应变更按照计划

也就是说,尽管右侧的项目有价值,但我们更重视左侧的项目。

敏捷宣言成为产品开发中的分水岭,不仅因为它使软件工程师摆脱了传送带编码人员严格指定的要求(无论规格多么笨拙),而且还使产品管理从专注于可交付成果的工作中解放了出来。

例如规格,专注于客户协作。这种重点转移在许多层面都是深刻的。

首先:它将产品管理与工程之间的关系从对抗性转变为协作性。

Scrum发明了产品负责人的角色,但是实际上,所有敏捷方法都包含了产品管理角色和工程师之间的沟通,这是找出如何为客户问题构建最佳解决方案的最佳方法。

其次:关注客户摆脱了项目研究、规范和开发阶段之间的人为分离,将用户体验学科的要素从项目结束时的事后考虑转移到了产品起源的基本部分,并且是该产品发现和开发过程中不可或缺的一部分。

最后:这些原则随着精益实践的发展以及精益创业公司和精益企业的发展而进一步渗透到业务中,它们建立在日本持续改善的持续改进传统的基础上,并将敏捷方法不仅应用于产品开发,而且应用于业务本身。

四、产品管理的内部独立

以前在许多公司产品管理仍是营销或工程职能的一部分,通过这些层次结构进行报告,自然而然地彼此对应,并因此不可避免地陷入优先次序和关注焦点的冲突中。

如今,产品管理已逐渐成为一种独立的功能,在管理部门中占有一席之地,并直接向首席执行官报告。

这很关键,因为它使产品团队直接与业务远景和目标保持一致,使他们成为该远景的内部和外部传播者,并赋予他们进行艰难的优先级调用所需的独立性。

由于“软件即服务”的兴起,产品经理的角色不再引起人们的质疑,至少对于熟悉SaaS领域的人而言是这样。

实际上,在知名的互联网企业,产品经理正达到摇滚明星身份。而且,随着数字化趋势不断发生变化,今天的某些产品经理将成为明日的先驱者,那也就不足为奇了,就像尼尔·麦克艾罗伊(Neil McElroy)一样。

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