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商业模式画布:如何找到你的MVP

商业模式画布:如何找到你的MVP

MVP也就是最小化可实行产品,就是在做一个新产品时,不要一下子做到完美,而是先花费最小的代价做一个可用的产品,验证之后在进行迭代和完善。

商业模式画布:如何找到你的MVP

一、解决需求

前面我们重点关注了在价值创造的过程中,我们的目标、用户群是谁,以及我们的目标用户群会面临什么样的问题和需求——这也就是我们创造价值的基础;所以第三个模块是在于,当我们看到了这个目标用户群的需求之后,我是用什么样的方式来解决他的需求。

这就涉及到我们在整个的解决方案或产品去解决问题的过程当中的一个思考,当然在这个过程当中,我想引入一个非常重要的概念——精益的概念。

关于这个概念,你可能听到过精益生产、精益产品开发或者精益创业;它是我们今天解决用户需求的过程当中去怎么样找到最好的路径和途径,去满足他需求的过程当中,我们要做的一件事情。

什么叫精益的产品的过程,或者精益创业的过程?下图其实是两种不同的模式,这种模式是代表我们过去传统的在做产品开发或者做业务模式的建设的过程当中的一个路径。

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这个路径往往是如何呢?

首先我们做很多的调研,然后我们再做产品的研发,再做产品的设计,之后做产品的上市的一些策划;经过了大概的一年半年的时间,我们再去将产品输出给用户,去看这个产品用户是否愿意去接受——这是我们传统的开发产品的一个过程。

但今天,我们在做很多的精益创业或精益产品开发的过程当中,我们的思路要重新去调整;因为传统的这种产品开发的过程会带来一个核心的问题,当我们闷头去做了很多的产品的研发思考,当我们去接触用户和市场的时候突然发现,好像我们想象的跟用户想象的不一样。

这个时候,我要再做重新调整就非常的耗费精力、时间和金钱,因为这个过程,都要重新来过,这就是非常复杂且不经济的一个过程。

很多公司可能在这个过程当中就倒下了,所以我们今天精益开发的过程要求我们,在跟客户接触的流程这个时间点尽可能的拿钱。

因此,我们早期跟用户接触的时候,要不断的把用户的反馈作为我们进行产品迭代的过程;这样我们更多的接触到了客户的反馈、客户的信息,我们的产品就会做得越来越好。

这是在很多的互联网公司,包括腾讯这样的公司,叫做“小步快跑,快速迭代”的产品开发方式,这特别适合我们今天所有的在产品的开发的过程;因为这种方式能够帮助你更好地去节约成本,更好的去做一个上市以后用户喜闻乐见的产品,这是非常重要的一个方式。

当然在这个旗帜当中,有一个非常重要的概念我想你一定要记住,这个概念叫做mvp概念——mvp其实核心的中文含义是代表一个最小可优化的产品,就像我们看到这个图上甜甜圈。

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我们在做甜甜圈的过程当中,我们可能不需要第一步,做到把甜甜圈设计的很好,我只要先把甜甜圈核心的一个可用的、解决用户最基础需求的产品做好给到用户,让他觉得这个产品好不好;如果他觉得这个产品好,我在这上面增加更多附加的作用,这就有价值。

最初解决用户就是传统的甜甜圈,如果用户对于传统的甜甜圈觉得OK,这就是这个产品的mvp;当用户觉得mvp是他可以接受的时候,他就可以接受更多的在这上面的其他的东西。

同样你像我们说的微信,微信的mvp产品是什么呢?

最初的我可以做语聊和沟通,我就完成这一个功能,当用户愿意接受了,这就是他mvp;可以了后,我再上面去叠加其它的朋友圈,分享公众号一系列的产品,这就成为了一种可能。

所以先找到你的产品的mvp,让他跟用户去互动,不断的去成型。

同样的例子也有包括车辆,我们造一个车,是从一个车轮先到一个底盘,然后再到上面的车的表面,最后再造一个车?还是说我先解决人们的出行的问题?

我先用最基础的mvp,哪怕是一辆自行车,再到一部摩托车,哪怕最早是一部滑板车最终到汽车的过程,就能够让我们在过程当中不断的形成一个有效的产品;而不是在过程当中,永远都是一个没有价值的半成品。

所以mvp的产品的概念是在我们这个过程当中非常重要的一个概念,在产品开发的过程中,当你找到mvp的时候,就意味着你在创业的过程中找到了一个我们所谓的PMF,你找到了契合点。

你一旦找了契合点,恭喜你,一个产品的价值就体现出来了;它就是用户所需要的价值,很多时候我们做了一个产品,用户不接受,市场不认可,只有你自己认为它是有价值的,那就是有问题了。

我们举个例子,这个产品是叫做推特,你可以理解为是像中国的微博,Twitter它什么样的情况下找到了他所谓的PMF,找到了所谓的产品和市场的契合点呢?

当推特的团队运营到一段时间以后,他们发现用户的留存是一个很大的问题;有些用户他通过拉新的方式来到了推特的产品上,比如说来到了微博上,我也发了微博,但是发了以后可能用户就不来了,就流失掉了。

所以他们要思考的是说,我怎么样让这些用户来了以后,他又留下来;你要思考这个时间点是这个产品刚刚上市,都是新用户的时候,我怎么样做到这一点;所以他们就把过往的数据进行了分析,他们发现了一个非常特别的,叫啊哈时刻。

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这个时刻是什么呢?

当我看到这个用户他进入使用我这个产品以后,他的关注的人数在30以下的时候,他的流失率很高;但是一旦他关注了30个人以后,他的留存率就非常的高,留存率达到了50%,两个人当中就会有一个人留下来继续使用这个产品,这个就会变成了一个非常重要的关键的点。

这就成为了在公司在做这个产品当中一个非常重要的点,所以今天如果你是个新用户,你进入到了微博以后,他一定会做一件事情,就是会推一波人给到你;你一键关注所有的人,可能是30个50个以上;这时候你的留存就会成为一个非常的大的可能,这就是在这个过程当中找到了产品跟市场的一个契合点。

所以在这个点的时候,包括我们看到摩拜单车的解决方案,你还记得我前面跟你讲过我们在讲摩拜单车的解决方案的过程当中的三个点吗?用户有哪些方面没有被完成、没有被满足的需求?

  • 不方便,坐步行或者公交车时间成本太高;
  • 不经济,因为出租车的话,成本太高;
  • 不安全。

这三个是我前面看到的人群的一个需求。针对这三个需求和未被满足的点我要做什么?

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针对这三个点,我做了三件事情:

  • 我的解决方案和产品针对不方便的事情,你不用考虑方便不方便,这个车你随时想停就停,想走就走,扫码立走,无桩停车。
  • 你觉得其他的方式成本太高?那么摩拜单车的成本达到最低,只要一块钱,完全打消你对于成本的考虑。
  • 你觉得我自己买个车不安全?那么你今天是以租代买,你根本压根都不用考虑这个车的安全性的问题。

所以你看,我前面这个目标用户群的三个问题,今天我用三个解决方案去把它一一击破,这样我就给我的用户带来了真正的价值。

所以你今天看到的这个产品:

  • 你不用考虑不方便;
  • 你不用去考虑成本;
  • 你不用考虑不安全。

这就是解决了整个产品用户的核心需求的问题。这就是我们在思考怎么样去为用户创造价值。

当然我想还有一点,接下来你要在你的模板上,你这张地图上去写下你的解决方案。

解决方案怎么思考呢?很简单,你就找到你前面看到的用户的那三个需求,你是一一怎么解决它的。把它详细的描述出来。

当你把这三个问题详细的呈现出来了,你的解决方案也就出现了,而且你的解决方案也是具有针对性的。

为什么我们要叫一一对应呢?因为在现实过程当中,我们看到过很多的产品增加了很多的功能,他们做的很复杂,他们投入了很多这种产品的设计或者解决方案。

但是他们很多时候往往忽略了他们真正要去解决的问题是什么,这就会导致你你做很多事情徒劳无功,这个小小的对应其实显得非常的重要。

二、商业模式如何创新

我们前面讲了,在创造价值的三个重要的模块中你的目标用户群是谁,目标用户群有什么样的需求未被满足,以及你是怎么样去满足他们这些需求的——在这个过程当中我相信你一定能对于你现在做的这件事情的商业模式进行了一个梳理。

但同时我还要给你另外一个很重要的武器——如何我们现在在做的商业模式我如何在这个基础上去做到一些创新?我从哪些角度去思考能够去做到一些优化?

比如就像这张图,商业模式创新的图谱;在这张图谱当中,我们针对商业模式的每一个核心模块,都有给你一些创新的方法的借鉴。

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所以我们再来看一下,在商业模式创造价值当中,我们可以有哪些思考点去让我的商业模式更加创新呢?

1. 付费墙模式

我给你这样一些启发:

第一,我们在用户的思考当中,我们要找到谁是我们的目标用户群体,在这个当中我们可以做哪些创新;比如你有这样一个思考点,在服务用户的时候,并不是每一个用户都愿意给我钱,我都去服务他;我对用户的选择是有限的,而且是刻意有限而为之的。这就带来了一种商业模式的创新。

这种商业模式我们把它称之为叫做付费墙——这种方式就是通过建立一定的准入门槛,把用户进行区隔,为追求高品质的专门的用户提供更加差别化的产品,提高这些用户的忠诚度和粘性;这种准入门槛可能是货币的,也或者是其他的资格的用户。

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我们可以举一个例子,比如说像山姆会员店,是在沃尔玛旗下的一个会员制的零售店;山姆会员店里面有一个非常重要的要求,进到山姆零售店来买东西,不是只要有钱就可以让顾客买,顾客一定要有我们这家会员店的会员的资格才会开放。

所以我们经常会在山姆会员店的收银台会看到一些非常有意思的现象,项目刚刚进中国的那几年,有些消费者推了一大车的东西走到了收银台结账,项目会员店的收银人员会很礼貌的跟他说:“先生,请你出示您的会员卡。”

消费者说:“我今天没有办销售会员卡,我想买东西,你看我这一车的东西,大概好几千块钱;你那一张会员卡一年才299元是,我2000块钱的东西你都不让我买吗?这样你可以把你的会员卡也赚回来了。”

可是这个收银员还是非常客气,但是非常冷静地跟他说:“对不起,请您出示会员卡,没有会员卡,我们不能为你提供买卖的服务。”

所以很多中国的消费者就会很气愤,我买你的东西,给你钱,你都不要?确实,山姆会员店的规则就是这样。

还有有些消费者说:“我问前后人借一下。”因为我们常用的方式是借一下别人的会员卡来完成交易。

但收银员一样会很冷冰冰地跟你说:“对不起先生或者小姐,你用别人的会员卡是不能在我这边买东西的;你哪怕是临时借用或者借用你朋友的,你也不能在这里买,必须要有你本人的相片的会员卡才可以购买。”

山姆会员店做事就这么死板,但就是这样的死板却给他带来了商业模式上的额外的价值;他通过这样的商业模式——付费墙的区隔,一方面区隔出了那些追求高品质的用户,因为在山姆的很多商品在市场其他地方是没有的,他们帮助这些用户群体去追求高品质的商品或者服务。

同时,这些会员的会费其实每年就成为了山姆会员店一个重要的利润来源——因为这些都是纯纯的利润,可能在国内的山姆每年的会员费的利润就是10来个亿;就是这样的商业模式,为他服务的人群提供了优质服务,把另外一些人群区隔出去了。

可能有些人群并不是经常来消费的,他把这些人群驱逐出去了,所以他产品提供的sku商品的数量就是针对这个人群来提供的,这就带来了非常有效的帮助。

这就是在选择用户的时候你可以思考的创新点,也许你不服务所有的用户,你把某一类人群的用户服务好,也许就是其中的价值。

2. 长尾经营模式

还有有些商业模式的创新,我们一般做生意是选择那些最主流的人群,但有些商家他反其道而行;他在选择人群的时候,选择非主流的人群;比如说我们现在看到很多的电商的直播视频的直播,在快手上就有这样一类的用户,他们选择的商业模式,叫做长尾经营,选择非主流的人群。

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曾经快手的副总裁讲过这样一个商业的案例,在他们的快手的主播当中,有一个主播非常有特点;很多主播在快手上卖衣服,卖的都是那些漂亮的模特的衣服;而这个主播他卖的全部都是大码的衣服,都是体重超过150斤的人才能穿的衣服,甚至200斤以上的人才能穿的衣服。

这并非是一个主流人群,然而这家店铺就是服务狭窄的人群,他把这些狭窄的长尾人群牢牢的聚拢在一起,这带来了他在这个领域当中无可置疑的地位;买大码的人群最终都聚集到这里,他从涓涓的溪流变成了一个非常有影响力的品牌,这就是我们在选择用户当中的又一个考虑。

在这个过程当中,我又可以带来一些什么样的商业模式的创新呢?

3. UGC模式

商业模式的创新包括我可否不全部创造价值,我有些价值不是我创造的,是我让我的用户来跟我一起创造的,这又形成了一种商业模式的创新;这就从我们最初的像PGC、OTC转成了UGC的模式,也是这种让用户激励用户、让用户去产生足够的价值。

用户的欲望其实有时候不在于简简单单的消费,还在于创造价值;所以UGC的模式,比如说多云的产品、今日头条的很多的产品,都是用户在创造价值;用户不单单要消费,他还在其中创造价值;他完成了整个你的商业的价值的创造的环节,反而带来了更多的活跃,因为和用户的互动更加贴近生活。

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很多企业说,我现在在做你这个行业的价值链的一段,你在生产的阶段能不能够做更多的延伸呢?你能不能接触到最终的消费者,最终培育你自己的流量?这是今天很多品牌在做的。

我们过去的很多品牌只做生产,或者是说整个一个环节;现在它肯定很多通过各种各样的通路去创造价值、去整合这个链条上的更多的价值——这就是商业模式的创新。

4. 开源创新模式

还有的商业模式的创新是在于它给到用户的价值并非是一个独占的价值,而是一种开源的价值;大家都可以去享用这种价值,包括说我们今天的开源创新的模式,包括我们共享的模式,都并非独占,这也是一种商业模式的创新。

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还有更多的是我们最显而易见的、在功能上的创新;你给用户的东西在我们那张金字塔当中能不能做到它更便利、更节约时间、更有效的地带来一系列新功能新服务,这也是你商业模式创新的重要的源泉。

商业模式当中的三个重要的环节也是对于你现有商业模式的梳理,但同时我们也希望给你一些武器和方法,去思考新的创新;在用户的选择、在问题的洞察、在解决方式的方面,我可以带来什么样一些新的选择。

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