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增长定位的底层逻辑

增长定位的底层逻辑

有一个奇怪的现象。互联网公司极其重视战略定位,但很少使用定位理论。我们从来没有听到中国互联网前10名头部公司创始人,公开使用定位理论来介绍自己的公司。

增长定位的底层逻辑

我是谁?
消费理由?
信任状?

那互联网公司(也包括传统产业+互联网)是怎么进行战略定位的呢?今天,我们就从三个角度解读一下:

第一,互联网增长战略定位实战;

第二,互联网增长战略定位十要素;

第三,互联网增长与消费品公司战略定位的本质差别。

一、互联网增长战略定位实战

我们举4个真实案例吧。

第一个是2C的,社交电商平台-拼多多;

第二个是2B的,纺织品交易电商平台-百布;

第三个是2C的,以天猫线上销售为主-拉面说;

第四个是2B的,智慧食堂服务商-雄伟科技。

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拼多多是怎么做增长战略的?

从0-0.1,三箭齐发。分别做了拼水果、拼多多、游戏。

从0.1-1,以拼水果为抓手,跑通了商业闭环,成长为区域水果线上批发商。

从1-10,腾讯加持,中国最大的线下10元店线上流量入口。

从10-100,中国最大的水果线上批发商,中国最大的农产品上行平台。

从100-至今,正在向中国最大的拼工厂联盟而努力。

小结一下:

拼多多是先做用户增长:产品优势不大,但是以水果来做选品切入点,眼光独到。

对社交电商形成认知优势:产品形态和微信海量用户形成了化学反应。

对社交电商形成比较优势:9.9元包邮,替代了全国线下10元店,易记易传播易决策。

最终形成了有别于天猫、京东的差异化竞争壁垒:他们都是城市产品下乡(赚农村的钱),而拼多多是农产品上行(帮三农赚钱)。

目前正在走淘宝向天猫品牌升级的的拼工厂战略。

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百布是怎么做增长战略的?

从0-1,先做中国最大的纺织面料数据库,形成战略抓手。

从1-10,中国最大的纺织面料交易平台。

从10-至今,用AIoT+SAAS赋能上游,建立智能云工厂。

小结一下:

百布先做的是中国最大的纺织面料数据库:具有工具属性和顾问式销售双重属性。

非常类似2C领域的大众点评:中国最大的餐饮消费口碑库。

因为是工具属性,大众点评变现能力并不强,但是拥有中国最大线上餐饮流量,和美团外卖这个交易平台一结合,就形成竞争壁垒了。

有了面料数据库这个流量抓手,百布在纺织面料交易B2B上,就降维打击了,很快交易量就领先对手,达到百亿规模。

这时传统的B2B交易平台已经不能威胁百布,最大的竞争对手是跨界的,叫智布互联。它是从智能云工厂切入,自然而然地也能够进行面料交易。

于是,百布分立出一个全布,就专攻智能云工厂,应对智布互联的跨界挑战。

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拉面说是如何做增长战略的?

从0-0.1,堂食中的日式拉面,既能卖得贵又能卖得快,那么有没有一种在家可以吃的日式速食拉面呢?

这是战略假设,实际上市场中已经有规模不大,但是卖得还不错的参照对标。

从0.1-1,在B站引爆了美食Up主,与第一批核心客户,建立了关系,改变了对传统方便面的客户认知。

从1-10,正好赶上天猫的流量红利,成为天猫高端速食面品类第一。

从10-到今,扩大全渠道全品类销售能力(正在进行中)。

小结一下:

过去2-3年,很多互联网网红品牌从0-1的速度特别快,主要都是抓住了平台流量红利。

像拼多多抓住了微信存量用户一样,拉面说正好赶上了天猫流量红利,天猫要成为全球最大的新品首发平台,迫切需要大量的年轻人喜欢的有品牌调性的新锐品牌。

拉面说,在交易平台之外,在B站做内容营销,引爆第一批核心客户群。

这个是值得称道的,一下子就拉开了与传统方便面的市场区隔,建立了亚文化特征的品牌调性。

目前正在从10-100的自我突破中,难度也是非常大的,战略定位也会相应有一个非常本质的调整。

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雄伟科技是如何做增长战略的?

从0-1,从硬件科技入手,开发了智盘。餐具中有芯片,自动识别金额+营养成份,减少了单位食堂排队时间。

从1-10,形成了多个硬件+软件的解决方案,成为中国最大的智慧食堂服务商,腾讯、工行、清华等知名大单位都成为标杆客户。

从10-100,已经覆盖了2500+单位,覆盖员工400多万人,每年餐饮交易额超200亿之后,形成了竞争壁垒。

从100-至今,开始沿着客户终身价值,开发员工福利电商平台-福易购,形成新的商业利润增长点。

小结一下:

互联网公司商业模式一般都会有三步:

流量导入-关系沉淀-价值变现。

雄伟科技尽管是2B的,也符合这个商业模式。

它从硬件科技入手,飞快地抢占了客户资源——流量导入。

随着客户满意度的提升——关系沉淀。

员工食堂花不掉的钱,通常都在食堂小卖部以零售方式消费。

于是,雄伟科技就内部孵化出一个平台-福易购。

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福易购的从0-1,就是线下食堂小卖部的线上流量入口。

福易购从1-10,就是企业福利团购平台,目前正在放量快速增长中。

福易购与传统的做企业团购的,或者做员工福利商城的区别在哪呢?

两个指标就够了,就是员工餐饮是员工福利,是刚需高频,以致于员工食堂小卖部线上流量入口的频率高达:三个月内,人均访问量9.5次,订单数7.9个。

一个零售交易量才刚刚起步的平台,单凭这两个指标,就是完胜对手的竞争壁垒。当然了,母公司雄伟科技客户池是竞争壁垒的底层逻辑。

二、互联网增长战略的底层逻辑

互联网公司有数据,有画像,有流量,有技术,有新商业模式。他们在战略定位上,考虑的要素就复杂得多。

通常有十要素:

产品、客户、场景、市场。这4个是增长策略要素。

销售、营销、品类、品牌。这4个是增长运营要素。

战略、商业模式。这2个是增长杠杆要素。

(一)增长策略要素

增长策略要素,是我们在做增长之前,就要研发好的一组商业基础策略。

01 产品,是目标客户特定需求的解决方案

产品,不能只是功能的集合,或者是卖点的罗列。产品一定要有三要素。

产品等于目标客户特定需求的解决方案。

我们把这个定义,叫做产品三要素:

第一个是目标客户;

第二个是特定需求;

第三个是解决方案。

显然,产品三要素是一种增长策略的基础性研发。

一部分天猫客户,在意的是新品时尚;

一部分京东客户,在意的是物流最快;

一部分小米客户,在意的是高性价比。

02 客户,是买点与卖点的化学反应

互联网与传统线下销售,最大的不同,就是没有线下导购与现场体验感。

所以,互联网上卖货:触点即终端,文案即门店。

如果在2-3秒之内,客户看到了网页上有一大堆图文,有6个产品卖点.其中,没有一个能和客户潜在买点,产生化学反应的,客户就可能永久流失了。

所以,每个目标客户群,都是某个维度最大产品卖点,与这个细分人群最大买点之间有化学反应,能够高效快速匹配。

03 场景,是需求与产品的媒介

不管是不是互联网公司,如果需求远大于供给,我们是不需要强调产品使用场景的。客户会按照使用频率,每隔一段时间,就会主动产生一个高欲望的消费需求。

反过来说,当供大于求时,客户面临着产品过剩和信息过载,不在具体的应用场景中,客户的消费欲望就非常低。

现在,互联网上越来越多的消费,是在低欲望的生活场景中,触发的。什么意思呢?

你在朋友圈看到一个网友发的影评,可能就会让你在没有电影消费欲望的状态下,触发了你决策去看这部电影;

你在抖音看化妆视频,突然主持人说这个口红可以点击下方链接购买,可能你也会在没有口红消费欲望的状态下,因为限量限价的促销,触发了口红消费决策。

我们必须要下沉到具体应用场景中,去洞察客户需求和决策动机。因为,场景是需求与产品的媒介,是拉升级消费欲望的工具。

04 市场,是商业化路径和用户触点

有些产品,并不是质量不好,也不是没有目标客户,可是呢,一直就不温不火。

在拉面说之前就有好几个做高端速食面的品牌,和三顿半咖啡同时起步的精品咖啡品牌就更多了,可惜这些都没做大。

什么原因呢?就是这些品牌没有像拉面说、三顿半一样抓住天猫流量红利,实现低成本营销,他们找到目标客户群的市场营销成本太高了。客户触点太稀疏,导致订单密度不足,增长速度才特别缓慢。

这里特别需要强调的一点是,互联网公司普遍都重视异业跨界营销合作。在传统产业看来,这些都是锦上添花的花拳绣腿。

其实不然,这里是一个认知升级。

传统意义上,我们都是以社会分工来确定产业范围的,比如养鸡和做快餐,就是2个上下游相关的但是是异业。

新经济不这么看,只要是服务同一个目标客户群,游戏(网易阴阳师)和快餐(肯德基)就是同业。

新经济的同业概念,大大地降低了用户触点的成本,扩大了品牌影响的受众范围。真不是锦上添花,而是雪中送炭。

(二)增长运营要素

互联网增长运营=销售+营销+品类+品牌。比传统产业要整合度要高,难度更大,更为复杂。

05 销售,是商家找客户

销售有三大痛点:

第一,目标客户是谁?

第二,客户为什么买你?

第三,客户买的是什么?

任何产业+互联网之后,首先最重要的,就是流量运营。因为,互联网本质上,就是流量的生意。

互联网公司都有数据化的用户画像,所以,在销售上,比传统产业有优势。

但是互联网也有自身的缺点,就是很多工具类应用,流量特别大,极其可能有上亿的日活,但是找不到合适的商业化变现。

06 营销,是客户找商家

营销有三大痛点:

第一,有没有认知障碍?

第二,有没有购买欲望?

第三,有没有行为习惯?

任何产业+互联网,在流量运营之后,最重要的就是留量运营。

究竟有多少客户留存下来了?

客户下周会不会主动再来访问我们一次?

流失的客户,我们从哪里,用什么手段,还能找回来?

客户半年都不来了,是什么原因?

除了流量运营和留量运营,还有两个问题,也特别容易迷惑。

什么是品牌?品牌是客户支付意愿。

什么是品类?品类是客户决策路径。

下面我们就来看看这两个问题。

07 品类,是客户决策路径

客户是怎么做决策的?哪些关键词是客户决策点?

比如智能手机刚刚兴起时,商务、待机时间长、屏幕清晰、不发热、玩游戏流畅等,都是客户决策点。

渐渐地,市场在分化。苹果主打时尚引领,三星主打商务;小米追随苹果,华为替代三星。

再后来,小米开始主攻用户运营和范围经济,华为主攻GPU软硬件和客户单一决策点。

到最后,华为把照相手机,打成了客户最大的单一决策点;小米把年轻人第一部小家电,打成了圈层式消费决策点。

这样就不难理解了吧?品类是客户决策路径,也是行业教育成本。

08 品牌,是客户支付意愿

谈到品牌,必须要讲到客户结构。

简单地说:

客户=流量客户+关系客户+行为诱导客户+记忆启发客户+双向筛选客户+心智预售客户

流量客户,是指无法打身份标签、无法低成本重复接触、无法拥有行为数据的客户。

关系客户,是指可以打身份标签、可以低成本重复接触、拥有行为数据的客户。

行为诱导客户,是互联网获客的强项。

记忆启发客户,是广告传播的强项。

双向筛选客户,是品牌调性的强项。

心智预售客户,是实现了心智锚定效应的类商业宗教。

大部分消费者,是靠记忆、诱导、锚定等心理账户来指引行动。如果是流量客户跟渠道客户,这个客户往往很难再找回来。客户下次再买我们的可能性就不牢靠、不稳固、概率小。

而那种类商业宗教型的客户,再次主动来找到我们的可能性更大。

实际上品牌最核心就是客户有没有复购,价格是供需关系决定的,如果客户不断地来复购,价格就会有品牌溢价。

我们经常会说,品牌实际上是一个关键词的沉淀。什么意思呢?

客户想到你的品牌时,会联想到哪几个关键词?

客户想到哪几个关键词时,会联想到你的品牌?

这几个关键词,能不能促进客户决策?

(三)增长杠杆要素

在互联网增长中,战略与商业模式,包括企业家格局等,都是事半功倍的增长杠杆。

09 战略,是认知优势与比较优势

达尔文说:能生存下来的,往往不是最强大的物种,也不是最聪明的物种,而是最能适应变化的物种。

在生物学上,这叫:物竞天择,适者生存。

商业上,也是遵守这个规律。 那什么样的企业,最能适应变化呢?

一是具有认知优势,二是具有比较优势。

具有认知优势的企业,能够预测趋势。 具有比较优势的企业,能够跑赢对手。

这两个和战略又是什么关系呢?

战略的起点是抓住机遇。

战略的终点是建立壁垒。

换成大白话说:

有认知优势容易抓住机遇,有比较优势容易建立壁垒。

10 商业模式,是具有稳定预期的交易结构

不同的企业,经营的内容真不一样。

有的企业卖产品;
有的卖服务;
有的卖解决方案;
有的卖情怀;
有的卖流量;
有的卖IP;
有的卖大连锁;
有的卖基础设施,等等。

一个企业的商业模式究竟是什么样的?

考察一个公司的商业模式,重点是考察产品结构、客户结构、收入结构三者之间的逻辑关系和变量关系,最终形成一个稳定的预期。

德鲁克就说过:当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

我们也来补一句:不仅仅是商业模式竞争,还包括企业家格局与心智模式的竞争。

我们来小结一下,互联网战略定位,本质上就是要梳理好十大要素:

增长策略要素包括:

产品,是目标客户特定需求的解决方案。

客户,是买点与卖点的化学反应。

场景,是需求与产品的媒介。

市场,是商业化路径和用户触点。

增长运营要素包括:

销售,是商家找客户。

营销,是客户找商家。

品类,是客户决策路径。

品牌,是客户支付意愿。

增长杠杆要素包括:

战略,是认知优势与比较优势。

商业模式,是具有稳定预期的交易结构。

三、互联网公司与消费品公司战略定位的本质差别

传统定位理论,往往局限在消费品公司为主。主要有以下几个原因:

传统定位理论,专业上以销售为主,不涉及产品研发、技术迭代与组织能力建设。

传统定位理论,以抢占用户心智,更多的是让用户能:看得到,分得清,记得住。

传统定位理论,以中心化的广告传播为主,要么在央视,要么在分众,要么在渠道,要么在货架,实施饱和攻击。

传统定位理论,对互联网的使用,还局限在广告发布和公关事件传播上,价值使用有点边缘化。

传统定位理论,偏创意策划,对数据辅助决策等互联网工具使用极少。

互联网公司战略定位,是综合性、全生态、全要素的动态博弈。

第一,比拼的是企业家的认知优势。

本地生活服务平台,是第二代电商平台。

无人驾驶汽车,是下一代智能终端。

过去3年是天猫新品流量红利,今后3年是抖音、快手电商红利。

这些都是战略定位的底层逻辑。

第二,比拼的是企业整体的比较优势。

整个方便面行业在萎缩,为什么高端速食面可以大发展?

传统白酒的初创期营销成本是25%,为什么江小白是5%?

酷家乐是一个技术工具,为什么会吸引800万设计师来使用?

你比行业平均水平要高的原因在哪?这种组织能力是怎么建设出来的?

第三,比拼的是客户终身价值的开发运营能力。

与传统广告的记忆强化不同:

互联网更强调的是行为诱导。

互联网更喜欢把产品与商品分离。

互联网经营用户是有数据有工具有手段。

互联网客户终身价值的挖掘效率,是传统产业无法用抢占用户心智来追赶的。

不是一个量级。

第四,互联网的商业模式,也分为两种:

一种是有前置竞争壁垒的,一种是后置竞争壁垒的。

简单地说,就是用钱补贴就能把客户抢走的,多半属于后置竞争壁垒。只能客观上形成垄断之后,才有网络效应,既而拥有强大的定价权。这种就需要阶段性海量广告投放。

比如去年暑假期间,据传几家头部在线教育品牌在广告上就花掉了百亿之巨。这时,就出现了类消费品战略定位的某种特征。

如果有前置竞争壁垒的,就不容易走到烧钱大战这一残酷竞争的局面,比如阿里、京东这么有钱,也没办法把拼多多给扼杀在摇篮里。

定位,不是万能的,没有定位是万万不能的。

千好万好,适合自己,才是最好的。

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