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6小时复盘,聊聊我们的后增长时代

小时复盘,聊聊我们的后增长时代"

增长是企业最重要的任务之一,而增长也需要技巧,其中抓住时机是非常重要的,抓住风口、不断创新是企业增长的一种方式,并且企业能否健康的增长需要多种因素以及发展潜能;本文作者分享了关于增长的几点经验,我们一起来看一下。

6小时复盘,聊聊我们的后增长时代

一、风口这档子事

风口从来不是啥坏事,类似现在的dou+之于内容,只会让好的创业者、公司更快地成长,让劣币加速被驱逐出市场;这里面会有意外,毕竟地球ol的算法BUG也不少;但做大概率的事,追求大概率的结果,是增长立于风口的信条。

风口分两类:一类是行业/模式的风口,一类是流量的风口。

前者是公司要去做的事,原因主要是资本的催化;尤其到现在,市场上的钱太多,好的投资标的却很少,导致新兴赛道的成长期越来越短。

过去百团大战打了5年才进入尾声,现在在线教育1年不到就寡头割据。赛道成长期的加速也意味着从业者成长的加速,所以我们会发现,提增长的,往往是这些在风口的行业;如果你是做增长的,也推荐去风口。

发育期公司才有大的增长空间,增长也才有成长空间,成熟期只会画地为牢。我不是针对谁,我是说人性如此。

追流量风口是很多增长要做的事,你要去做别人不敢做的;比如去一个新兴平台搞流量,率先在线上模拟一个线下的成熟模式。

这几年从业让我最大的感受就是,跟随策略确实稳得一批,但你跟随了,就意味着你将胜负手放在了资源和人才上。而这个东西,巨头入场就是碾压,没得玩。

没有一家现在做得好的创业公司,不是因为去当吃螃蟹的人,硬着头皮咬了一口,碰巧咬了一波红利出来,从此一骑绝尘吊打同行;纵观那些步步求稳的跟随者,可能赚到了钱,但完全没持续发展的可能。

穷人去赌场的最好策略就是梭哈,一把下去还有赢得可能,赢了就跑,输了认栽。毕竟久赌必输,有庄家抽成,一梭子下去还有气势Buff。

创业也是赌博,大流量主就是庄家。公司虽然不止于梭哈,但重资源投入创新很多公司都推不动的;所以理论是理论,事情摊到自己身上就是下不去手,最后慢性死亡就成了常态。

二、增长最重要的是什么?

我过去一直认为增长要做的是跟随红利。

因为市面上所有的增长都是讲术的,术就是当前趋势下的有效方法,这东西也确实很有效,误导了我很久;虽然术是短期的,但是多个短期可以拼凑成长期,这是我过去的误区。

只要不断地学习新的玩法,就可以保持高速增长。

但实际上,没有谁或者哪家企业,能够一直跟随红利,短期拼凑的长期只会疲于奔命,战略上也没有连续性。

红利很重要,术很重要,但你只需要吃到一波完成加速起跑就够了;比如喜马拉雅的生态漏洞、宝玩的分销、豌豆的渠道、东奥的书籍、中华的线下。之后则更多需要战略定力和长期主义。

针对这些可以得出,增长最重要的是增长效率和规模化空间。

一家公司、一个赛道,是否有规模化空间,首先取决于是否能够跑出一个完整的增长模型;而这个增长模型,往往80%又取决于是否有一条完整的用户主链路。

就是一个用户进来,先干嘛,再干嘛,然后产生营收,并且ROI是正向的;而用户跑完这个链路的时间,以及这个链路的固定成本,往往决定了赛道或公司的天花板。

链路要足够短,链路太长就必定无法规模化。可以参考Aha等一系列方式提炼出重点,现在市面上方法论比较成熟了,短的链路就那么几条,选啥取决于公司的基因,而能否活下去又取决于公司基因和赛道的相性。

比如有些在线教育名师多,所以可以做大班课。而有些服务好,就只能做小班课。

硬跨模式行不行?

可以,但大概率会失败。这个是人和组织决定的,除非公司大换血,否则基调不会变;每个人适合做的就那么几件事,这些人管理的公司适合做的也就那么几件事,在不是必须跨越阶段之前,舍九取一真的是大智慧。

主链路的产品化程度,通常就是一家公司的竞争力壁垒。过去我们常说,中国最喜欢、做的最好的就是模式创新。

但你回头看今天的互联网,一个赛道确实有很多模式,但每个模式的竞争者也不少。而且往往是一家模式跑出来,大家集体copy转型。

然而,同赛道同模式的公司,最后产出的结果却天差地别。抛开资源和人的因素,模式的结果无非就是多个环节的乘积,产品化/标准化程度越高,成本越低,下限越高。产品化/标准化质量越高,人效越高,上限越高。

打磨环节是个精细活,但只要沉下心,最多就是时间问题;所以环节比率提不上去是个伪命题。除非你撞到了行业的天花板。

最大的问题还是定力和资源,这个模式没效果,怎么改,要不要继续。现有的资源能够再测1次还是测10次,公司能等半年还是1个月。

所以,在做事出结果的层面,创业公司是比大公司更难的。扛着猎枪去狩猎,有1颗子弹还是10颗子弹,差距远不止10倍。

在模式确定的情况下,一套模式的上下限实际上只取决于两个点:模式中用户的利用效率和营收规模化空间。

前者是用户增长和规模化运营的一系列操作,后者往往取决于变现模式和增长方式的匹配度。

这里要强调一下,我始终认为变现方式没有优劣之分,只有跟渠道匹配度的差异。

三、销售变现与流量

承上所述,增长模式没有高低之分,变现模式没有高低之分。但二者排列组合诞生出来的公司的商业模式确实是有高低之分的。

在解决组合问题之前,我们要先说清因子。为了方便论述我们也先排除双边市场生意。

单边市场实际上就是要解决两个问题,一个是用户,一个是变现。

一家公司虽然两头都会同时做,但前期必定要在一头有相对优势,不然就是扯淡。那么是先解决流量问题,还是先解决销售问题。

过去几年互联网的答案都相对统一:先解决流量问题。

销售再差也没有关系,只要获客成本足够低,就有利润。只要获客速度足够快,没有利润也有足够的融资;所以大家都会跑马圈地,用户足够多公司就能活下去,用户足够多就有足够的试错空间,转化率慢慢优化。

但这几年不同赛道的公司打法出现了差异,简单来说,就是看赛道的杠杆在哪。如果杠杆在前端,大多还是流量模式为主。如果杠杆在后端,往往销售就成了胜负手。

这个也很好理解,杠杆在前端的诸如电商,以二类来说,一个产品的利润可能就几块钱,获客成本降一块就多一块的利润,占比是百分之几十;而杠杆在后端的如教育,前端以低成本获取几十上百个用户,带来的收益也许才能比得上后端多出一单。

多出一单难吗?难。但比前端动则降低百分之几十成本的要求,我觉得还是相对简单的,前者是市场竞争环境,后者是自闭流程优化。差异蛮明显的。

但是为什么大家总是倾向于先解决前端问题呢?因为前端问题是可以量化的,是波动不大的,是可以算账的。

我知道成本降低到多少链路就通了,我知道我应该朝什么方向去改;点击率低了改点击率,落地页不行改落地页,渠道不行换渠道。

但后端往往是不知道怎么去改的。你可以说增加跟进速度、增加跟进频次、完善话术。但是是落实到人总是会错漏百出。

归结下来,事的问题是好解决的,人的问题是难解决的。前端是跟几个人打交道,然后去解决事的问题。后端是跟一群人打交道,然后解决人的问题。难易度可见一斑。

但BUG在于,这些年随着红利褪去,前端能够低成本获客的空间不多了,市场竞争占据主导因素后,可操作性空间就不太多。

所以我们会发现,这些年杠杆在前端的赛道开始重视做留存,做私域。杠杆在后端的高单价赛道,开始重视转化率,人员的效率优化。一样模式,后端差一点,往往就是能否规模化的差别。

当然,低成本投放的渠道还是有的,要分赛道。投放成本高低一部分因素是流量供需问题,所以避开头部,会好很多。

四、用户流量获取

用户增长,从成本上分类无非两块:付费和免费。但是哪有纯免费的呢?只是人工代替了花钱,所以归根到底是杠杆率的问题。付费投放杠杆率一定的最高的,其次是优质内容的分发。

老实说啊,如果真的有优质内容,现在是不缺流量的。那么多内容平台,分发一个爆一个的IP也不少。但是很少有公司愿意沉下心来做这事。

原因也很简单,不太可控。而且绝大部分内容做的好的公司,都是卖广告的公司。缺流量的公司,都是卖产品的公司。一家有好产品的公司一定有好内容?这个差别其实还蛮大的。

所以比较常见的两类是:要么付费广告平台加杠杆,做环节优化。要么内容平台怼数量。但比较有意思的是内容加推,dou+、薯条、知+这种模式。

按照官方的说法,这些是让好的内容加快分发,让差的内容加速死亡;从内容层面上来说,是这样;但是从商业模式上、流量获取上来说,是降低了公司以内容获取流量方式的门槛的。

你也许不能生产出一个自然分发就能爆的内容,但是你可以生产出及格水平以上内容。从目前我了解的数据来看,只要你有几个水平以上的内容,加推的方式是可以获取大量低成本流量的。

这块是洼地,需要时间磨。也因此,现在做出成果的公司往往闷声不说,没做出成果的公司连尝试都不愿意。互联网时代信息真的很闭塞,无效信息打破了地域,有价值的信息缺更加稀缺。

低成本的原因也很容易理解,优质内容是符合平台生态需求的,平台愿意维持生态让渡一部分利润;而且这个不是有钱就能做出来的,所以平台让渡的利润总体上来说,也不会特别多。至少目前是。

用户增长如果从目的上分类就是:规模化、低成本、利用率——规模化就靠付费投放和付费内容分发、低成本就是内容获客和产品化、利用率则偏向于标准化和私域。本文不细说了,后面再开坑。

当然,以上说的都是大趋势,有些公司难掉头,有些公司还在死磕;所以曲线救国的策略目前看有两种,前端网赚化,后端服务化。

不得不说,干脏活的能力、B端资源壁垒、人员基因才真的是公司的护城河。

五、一点私货

最近有位朋友发了篇文章给我,看了蛮感慨的,其中有三点是:

  • 职场里最难的部分,是证明自己的能力。而大部分时候,自己无能为力。
  • 信任是靠业绩产生的,而业绩,又靠信任产生。
  • 截止目前,没有什么特别好的先验方法来衡量能力,没有做出牛逼事情之前,都是没有能力。

比较巧的是,今年1、2月,大概有十来位关系比较好的扎堆创业去了;前段时间跟他们和一些老板,或闲聊或咨询,都谈到过这个话题。

普遍得出的结论是:

  • 在一家公司,产出的重要成果,大多在8-12个月以后。
  • 大多数情况下,不是因为具备了能力而达到某个位置,而是先到了某个位置,才具备了能力。

这让我对我个人对专业技能关注过多这件事进行了反思,过去我可能认为如果一个人要成功,专业技能占据70%;而现在我会认为只占30%,甚至更低。

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