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B端产品为何成少败多?

B端产品为何成少败多?

本文作者分享了关于B端新媒体运营中的一些经验,我们一起来了解一下。

B端产品为何成少败多?
咱们干运营的,谁不想参与的都是成功项目呢?

然而成功项目可遇而不可求,在漫长的职业生涯中,大概率还是会接触到失败的项目。

研究成功的项目固然能学到很多,但失败项目也并非一无是处,如果肯花时间去复盘总结,相信从中也必然能产生一些新思考,以此警示自己,避免重蹈覆辙,未尝不是一件好事。

接下来,就简单分享自身所经历的两个B端项目,聊聊它们踩过的坑,并给做B端新媒体运营的伙伴们一些小建议;大多是个人观点,希望能提供帮助和方向,也欢迎在留言区参与讨论,大伙共同进步!

一、只知客户,不管用户

先介绍一下A项目:在一个比较小众的行业领域,核心产品是B2B电商平台,供采双方大多是传统企业,过往交易大多在线下,相关线上竞品较少。

项目做起来有难度,但不是完全没可能。

主要原因有两个:

  • 政策推动,国家鼓励行业转型,也支持相关产业互联网发展,从大环境来说是有利的;
  • 传统线下交易无法满足企业发展,再加上线下交易灰色地带多,企业也迫切需要解决,产品是有需求市场的。

但在内外看起来都利好的情况下,这个项目还是没做起来,核心产品也消亡了,抛去一些不值得讨论的,深究其失败原因,只注重客户,忽略用户是关键。

展开之前,想问一下看到这的B端运营:你们觉得B端产品所服务的人都有谁?

有些人立刻想到既然是做B端,那肯定是企业老板!

这个答案不算错,却并不完整,因为B端产品大多数情况下所服务的对象不单单指企业某个人,而应该是企业中多个群体。

企业老板只能代表决策者这个群体,这些人可以被称为产品的客户,但产品实际的用户却是企业中的管理层群体或使用者群体。

这便是B端产品和C端产品的一个区别:C端产品的用户便是客户,B端的用户却不一定是客户。

以A项目为例,供应端客户不提,产品的采购端客户是建筑企业老板,服务的用户却能分的很细。

有掌管企业经营命脉的财务部门、有帮公司赚钱的业务部门、也有负责材料采购的采购部门,甚至是工程负责人都会使用到产品。

最为关键的一点是:用户虽然没有决策权,却有一定的话语权,能影响决策者。

当时A项目便忽略了产品的用户群体,只重视老板决策者层面。

为了实现年度目标,提升注册量,产品投入大量时间和人力去搞一些听起来很先进很少见的功能;虽然方便了产品的宣传和推广,短时间内确实吸引来很多企业老板的关注和试用,但开发资源的浪费却也埋下了一个隐患,便是产品操作体验和基础功能的不完善。

销售、渠道、客服处的投诉电话越来越多,运营所针对提出的优化需求却因为排期紧张而后延。

新功能高大上却不实用,基础功能毛病不断操作复杂,最终导致产品在付费转化或续约阶段受困。

很多企业老板表示产品很不错,功能新颖超前,但很多员工和管理表示产品用不习惯,操作太耗时,经过协商,决定先不续约,等产品优化好了,再好好谈(客套话,大家都懂)。

后续产品虽然快速优化用户体验和基础功能,可惜行业圈子就那么大,口碑崩坏,愿意来尝试和付费的客户越来越少,只好被放弃。

从A项目可以看到,虽然产品的用户不能决定第一次用不用你的产品,这是老板决定的,但后续要不要续费使用,他们则可以提出改变决策的意见。

对B端新媒体运营的建议:作为公司新媒体运营,其实非常接近产品的客户和用户,无论是决策者企业老板,还是内部使用者,一般试用期间很大程度会关注公众号等内容渠道,此时便有两个可以发力的地方:

一是主动调研:只有主动接近用户,才有机会获取真实需求和意见反馈,从而帮助运营团队积累“弹药”,等到和产品提优化需求时就拿出来,必定是最好的理由。

常见的调研办法是举办相关线上活动或在推文中附带调研表等,如何调研这块不展开,有兴趣的可以在网上搜索学习一下。

二是学会用内容辅助产品:遇到项目开发资源确实紧张,但产品操作需要指引时,新媒体运营可以多做些内容上的辅助;比如产品的注册登陆操作流程不清晰,那么就写一篇通俗易懂的注册操作指南,发给有需要的用户减少操作难度,缓解情绪等。

在产品成长前期,新媒体运营的工作应该多围绕如何为用户提供实际价值,而非单纯求曝光求阅读量;如此才能帮助产品度过困难,要不然产品都没人用,公众号文章写的再好也无力回天。

二、急于求成,打法全靠拍脑袋

再来说说 B 项目。

先介绍:B项目的核心产品是一款企业经营管理SaaS,和A项目同属一个行业,同样传统的用户,行业内有类似竞品,但大多数是企业自用或还没推广。

相比于A项目要考虑供采两端客户,B项目的客户较为单一,且需求清晰,但可能正是因为一切看起来都比较好办,导致大问题产生:盲目自信,节奏失控。

在A项目种子用户试用阶段,确实帮助解决了客户的痛点,小范围内的行业口碑也算不错,后续按理应该继续优化产品,稳扎稳打消化已有渠道的客户;但不知何种原因,在一次重要的项目发展规划会议后,整个节奏陡然加速。

先是外部短时间内招了一批渠道团队,进行全国各个省市的渠道开拓,内部则要求市场和运营团队加大宣传,连续做了几场产品宣导会。

起初确实有成绩,在一两个省份获得不少企业注册试用,但随着数据量增多,产品稳定性受到了挑战,一些之前未暴露的问题接二连三地涌现出来。

功能不稳定还能各种理由应付一下,但陆续产生的大大小小的bug则影响很大,影响企业自身经营管理,再加上推广期间答应客户的新功能迟迟无法上线,口碑一降再降,弃用客户增多。

此外,由于迅速扩张的打法来的突然,实际的执行人员短时间内对拓展地域也没进行深度调研,就忽略区域保护等行业特性问题,部分区域虽然耗费大量人力财力,却始终攻不下来。

虽然后面快速调整,及时止损,暂停了对外推广,不过前面所付出的代价太过沉重,项目一蹶不振,幸亏背后的资本强行拉了一把,才没有跌倒爬不起来。

事后才得知,这个打法完全是那场项目发展规划会议中临时拍脑袋决定的,原因竟然是大家都觉得产品已经非常不错了,完全符合商业化的要求,不得不说盲目自信害死产品啊!

在《运营之光》一书中,作者将产品的发展阶段分为4种类型,分别是探索期产品、快速增长期产品、成熟稳定期产品和衰退期产品,并对不同类型其的关注点都进行了说明。

简单总结,就是在探索期产品运营目的不是为了快速增长,而是做好前期准备,快速增长期才是占领市场快速获客,成熟期则更关注变现、精细化运营,衰退期是做好留存维护,提升续签等。

相比于C端,B端由于客户属性或行业特性等原因,其产品的发展阶段之间相隔时间会更长,产品B的失败虽然与盲目自信的打法有关,但其本质还是误判了产品成长阶段,在本该准备、积蓄能量的时候急于求成。

对B端新媒体运营的建议:遇到这种情况,蛮无奈的,毕竟产品整体发展规划和节奏大多是管理领导班子的决策,除非你有一定话语权,否则很难去改变什么。

好好配合工作,争取在这段时间内学到更多,毕竟产品快速扩张期能学到很多增长知识。(个人阅历有限还没发现什么好办法,有想法的可以留言讨论一下)。

三、运营缺乏话语权

相信很多B端运营看到这都想吐槽。

B端大多数企业的核心部门往往是渠道或产品部门,一个负责获客,一个负责产品,都是业务顶梁柱。

运营则摆在一个相对尴尬的位置,前期使不上力,中期只能打配合,唯一能扬眉吐气的便是后期,但又有多少B端产品能撑到后期呢?

运营缺乏话语权,就会出现两种现象:老板一言堂和开不完的会。

听起来像吐槽,却也是真实的,比如A项目,当时老板多次将产品和运营团队分开、合并、再分开,导致双方沟通成本直线上升,有时候运营提个需求都贼费劲,影响运营对产品开发进度的了解,产品也无法从运营这边获取最新的用户信息。

B项目则恰好相反,总是开会,各抒己见,却没得结果。

每当有战略性规划或策略调整的时候,就会不断要求开会,运营团队出的方案会得到各方质疑,一个说你们互联网进入传统行业不懂实情要这样做,一个说互联网现在流行XX你们得那么做,一来二去,老板都被说晕了,迷糊中便采用某个人的想法也不一定。

对B端新媒体运营的建议:遇到这种情况,努力帮助运营团队做出成绩吧!只有出了成绩才有话语权,这是不变的道理。

如果实在无法忍受,那么另谋出路未尝不是一种解法!

四、结语

文中很多内容都没有展开,比如如何调研、产品发展阶段重点等,这些内容更希望伙伴们能够自己去主动学习,这样印象会更深。

这3点原因不仅存在于B端,在C端也常见,运营工作不容易,还是希望大家能保持热情,在工作中发现动力,获得成就感。

最后,还是老话:马儿不思考容易变成骡子,到那时“是骡子是马,拉出来溜溜”就是个笑话了。

愿我们始终保持思考,一尘绝骑。

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