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深度解析:互联网产品发展需要经历的“五阶法则”

深度解析:互联网产品发展需要经历的“五阶法则”

前段时间瑞幸被强制退市的新闻被很多人所讨论,一个不到两年就上市的神话在不到两个月的时间内破灭,让更多的人开始思考什么是企业真正的价值。俗话说“欲戴其冠,必承其重”,打造互联网产品如同建造大楼,需要通过一步步建立在一砖一瓦的基础上,任何环节的薄弱都有可能造成未来倒塌的危险。我们一个人都希望自己参与打造的产品可以基业长青,而不是昙花一现。所以,当我们对互联网产品的每个发展阶段拥有全面认识,才能产生客观的预期和正确的判断,而不至于盲目被资本所操控。

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又例如,抖音已经是很多人经常会使用的软件,但大家可能不知道,在2017年9月上线之后,一直到2018年上旬才真正开始大规模进行市场营销和投放。那在最初的半年里,经历了什么样产品发展阶段呢?

说到互联网产品的发展阶段,大家应该或多或少都有一些模糊的认识。那么,怎么来衡量你是否真的理解了这个概念呢,请试着回答如下几个问题:

1、假设你是一个市场经理,手里拥有一定的预算,从什么时候开始做市场投放是可以最大化ROI的呢?

2、假设你是一个大型的互联网公司管理层,你目前正面临商业化难题。

3、假设你在一个中型的互联网公司做产品经理,你如何帮助你的产品解决“Hole in the middle" ,也就是 “中等规模陷阱”的问题?中等规模陷阱其实是经济学的一个概念,是指公司发展到一定规模后,一方面尚未建立起“大而不倒”的市场地位,还没有发挥出规模经济效应,但其作为小公司的灵活优势却日渐消失,处在一个“上不着天、下不落地”的悬浮状态和危险处境,由此带来核心竞争力和经营业绩下滑的现象。

通过上面的问题我们可以发现,关于产品发展阶段的问题会涉及到互联网公司各个职能部门。无论是市场、运营、产品经理还是管理层,对自己的产品发展阶段拥有客观的理解可以帮助你做出准确的判断。

那么,成功的互联网产品的五个必经阶段是什么呢?

答案:

  • 找到痛点(Empathy)
  • 用户粘性(Stickiness)
  • 用户传播(Virality)
  • 商业化(Ravenue)
  • 规模化(Scale)

其中,每一个阶段应用不同的数据指标进行衡量。特别注意的是,当进入下一个阶段之前必须建立在上一个阶段成功达到目标的基础上。

《Lean Analytics》(中文版《精益数据分析》)这本书对互联网产品的发展阶段做了详细的阐述。感兴趣的小伙伴可以读这本书学习。

深度解析:互联网产品发展需要经历的“五阶法则”

我在前面的文章中基于这本书分析了关于KPI、商业模式、以及电商数据的话题:

制定互联网产品KPI 的诀窍是什么?为什么理解KPI最好的方式竟然是“硅胶玩具”?

电商的营销策略和商业模式的秘密都藏在这一个数据后面。

在我们具体分析互联网产品的五个阶段之前,先来讨论下,为什么要搞清楚互联网产品的发展阶段,意义是什么?

对于一个初创公司,商业模式比商业计划要重要的多。商业计划是写给投资人看的,而商业模式才是创始人真正应该关注的东西。然而,常见的情况是创始人常常对于自己的产品判断过于乐观,以至于对产品的阶段做出错误的判断。这样会产生什么样的结果呢?

我们假设一个公司,为了快速增长获得更多的用户,将全部的投资用于市场营销和用户增长。但如果创始人错误衡量了用户流失率过高的事实,当他通过市场推广手段获得的用户越多,那么流失的用户也就越多。并且更严重的后果是,他永远不可能有第二次机会再找回来这些流失的用户。所以,如果我们不能正确的衡量产品所处的阶段而盲目发展,其结果只能是更快地杀死自己。

管理大师彼得德鲁克有句名言"If you can't measure it, you can't manage it",当我们无法用数据衡量一件事的时候,就无法真正的掌控它。但当我们打造一个互联网产品时,不可能同时衡量所有的数据指标,而是需要按照正确的顺序来依次衡量和优化。而正确的顺序则是遵循互联网产品的发展阶段而来的。

深度解析:互联网产品发展需要经历的“五阶法则”

第一阶段:找到痛点

产品的产生开始于和别人沟通过程中所发现的日常生活中存在的问题。在这一阶段,你的目标是采访足够多的人,收集反馈数据,找真正的问题和有效的解决方案。然后基于这些数据设计出最小化可行产品(MVP)。

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首先,如何来确定这是一个“正确”的问题呢?

1、问题足够“痛”

2、有足够多的人关注,市场足够大

我们可以通过由上至下(a top-down model)和由下至上(a bottom-up model)的方法来估算市场大小。假设,我想要在北京开一家餐厅:

  • 由上至下:一年全国人民外出就餐的支持总和,北京的占比,北京的餐厅数量,然后可以计算出在北京开一家餐厅的年平均收入
  • 由下至上:餐厅的餐桌数量,翻台率,每一桌的平均流水,然后用这个数据乘以一年365天就可以估算出一年的平均收入。

然后将两种方法的估算结果进行比较。当数据比较接近时,代表你的估算是合理的。如果两个数据差距很大,说明你在计算过程中忽略了一些重要因素。

3、人们已经试着在解决这个问题

当然还有一种情况,人们不知道自己存在这样的问题,但你有足够的理由来让大家意识到问题。例如:iPhone,手机不需要键盘。

当你和身边超过15个朋友交流过发现的问题和解决方案后,就可以开始用户访谈了。用户访谈是我们在找到痛点阶段最重要的第一步。在这个过程中我们要提前做好准备工作以确保访谈的结果是客观中立的,然后将访谈结果进行打分整理。

在这一阶段,究竟要采访多少用户才是足够的呢?这里没有一个统一的答案。在美国西雅图有一个很著名的名为TechStars的加速孵化器,很多初创团队都希望能够入选他们的孵化项目获得融资和培训。在2011年,有一个名为LikeBright的创业公司,他们研发了一个线上交友的产品。创始人Nick回忆说,当他第一次接触到TechStars的负责人Andy时,Andy认为这个团队不够懂用户。在提交孵化申请的最后阶段,Andy交给他们了一个任务 -- 联系100个单身女性了解她们对于交友的苦恼和困惑。

那个时候Nick感到非常的焦虑,他实在不知道如何能够高效快速地联系到这100位女性用户。在他焦头烂额之际找到了Mechanical Turk这个产品,这是Amazon推出的一个产品,可以帮助你通过给人付费来完成一些项目。他准备了几个简单明确的问题列表,然后联系10个朋友和他一起给通过系统筛选出的100个单身女性。只用了四个小时,他们就成功完成并收集到了100份调查报告。通过这次访谈,他对于LikeBright产品有了更深的认识,并且极大地帮助他调整了未来产品的发展方向。通过这些努力,他成功获得了天使投资。

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通过这个例子我们可以看到,采访足够多数量的用户是非常重要的。我们可以利用各种各样的工具帮助我们接触到不同的用户,而且现在社交网络如此发达,还可以尝试不同的方式来开展用户访谈。

找到正确的问题和有效解决方案后,如何来确定最小化可行产品(MVP)呢?

我们要明确的是,建立MVP是一个过程,而非一个结果。当你开始设计MVP的同时就要开始设定相应的KPI来测试衡量你的产品了。每一个feature都应该有对应的数据来支撑。

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在这个阶段,我们所选定的KPI和用户获取数量是无关的,我们不需要通过接触成千上万的用户来进行测试。任何复杂的产品都可以进行简化。例如,你准备建立一个二手物品交易平台,可以先从测试一个城市开始,选择一种垂直的品类比如二手漫画书,当在小范围测试可行之后再计划扩大。美国知名投资人和连续创业者Tim Ferriss曾说过,如果你可以真正让一万个人满意,那么你在未来可以获得数十亿的用户。

在这个阶段我们需要关注的数据指标是用户参与度。用户真的在使用这个产品吗?他们是如何使用的呢?他们的使用方式和我们所预期的一样吗?这一KPI可以来指导我们如何选择产品的feature,并且果断砍掉那些无人在意的功能。

如何确定达到了发现痛点的目标,可以进入第二阶段--用户粘性了呢?

根据如下问题:

  1. 我是否找到了足够多的用户进行了高质量的用户访谈?我是否自信的认为找到了一个值得解决的问题?
  2. 我是否足够了解我的用户?
  3. 我是否相信我的解决方案可以完美满足用户的需求?

当你得到满意的回答后,就可以进入下一阶段了。

第二阶段:用户粘性

当我们顺利进入到第二阶段,代表着我们已经成功走进了用户的内心,可以开始来真正打造我们的产品了。

在这一阶段,我们要继续完善最小可行性产品(MVP)。我们关注的核心数据指标除了用户参与度,还有用户留存。我们可以考察每天,每周,或者是每个月的活跃用户数;用户经过多长时间会转变成不活跃用户;不活跃用户的激活率如何;哪些产品功能增加了用户使用时长,哪些没有,等等这些相关数据。

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为什么我们要在第二阶段参考用户留存呢?

当我们进入第二阶段后,我们不仅仅要找到提高用户参与度的功能,更是要证明我们的产品是用户生活中不可或缺的一部分。在这一阶段我们不是要寻找快速的增长办法,当我们把一个“粘球”扔到墙上是想要检测可以在墙上粘住多长时间,而不是测量我们可以扔的有多快。

我们的首要任务是找到可以让用户经常使用并满意的产品及其一些列功能,仅仅只是针对一小部分用户。因为,如果你在这一阶段找不到满足一小部分用户并建立用户粘性的证据,更无法建立未来继续扩大用户的基础。

如何优化最小可行性方案(MVP)?

在第一阶段我们已经建立了第一版MVP并通过了用户参与度的检验,第二阶段我们除了继续关注这一指标并要持续优化用户留存。重要的概念我们还要再强调一遍,打造MVP不是一个结果,而是一个持续迭代的过程。但是,也恰恰是在这一阶段往往是很枯燥的。对于创始人来说,有的时候甚至不觉得自己真的在做一件改变世界的创新。当你想要跳过这个阶段,而期待着那些能够抓住用户的产品功能会某一天突然出现的话,请抑制住这个想法。

美国有一家软件公司名为Rally,他们为用户提供敏捷式开发流程管理服务。CTO Zach Nies分享了他是如何成功研发出产品及一系列功能的。在Rally,一切会从三到五年的愿景开始,并且每18个月会更新。根据这个愿景公司会制定出可衡量的每年目标。Zach说,尽管公司在初始的阶段仍然放眼长期,他认为这是最重要的一个过程。在制定年度目标的同时,公司的每个人都会做年度回顾。通过年度回顾可以让每个人回忆过去的,正在进行的,以及计划的工作中那些有价值的收获。通过这种反馈方式可以让所有人在公司内部进行分享和学习。

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每个季度,公司的所有员工都要提交关于产品及改进的方案。让所有人参与到产品研发的过程中是因为每个人都会从不同角度接触用户,产生不同的思考。然后产品部门会按照流程来衡量筛选这些方案:为什么要增加这个功能,是否和公司的愿景相统一,能否给用户带来价值并产生情感上的共鸣,等等问题。选定好方案之后,用试验的态度来检测每一个产品功能。

平均每三个月,Rally会研发20个产品功能方案进行试验测试。每一个试验都按照“建立-衡量-学习”的流程来进行。在每一个试验中,我们都会反复问这些问题:1、我们希望学到什么?2、我们想要解决的问题是什么,解决了谁的痛点?3、我们的假设是什么?4、我们如何来测量这个试验?5、什么样的数据指标可以用来证明我们的试验是成功的?通过以上的流程,Rally成功的研发出了产品并持续迭代更新。

如何确定达到了用户粘性的目标,可以进入第三阶段--用户传播呢?

通过如下问题:

  1. 用户是否按照我们所预期的方式使用产品?
  2. 定义你的活跃用户,并检测活跃用户的占比。还可能继续提高活跃用户占比吗?
  3. 衡量用户反馈。这些反馈是否影响了未来的产品发展计划?

如果对于以上的问题都能得到积极的回答,那么恭喜你,可以进入下一阶段了。

第三阶段:用户传播

通过前面的两步,我们已经成功研发出了能够真正解决用户问题并具有用户粘性的最小可行性产品。那么接下来是不是可以进入市场推广阶段了呢?答案是否定的,在真正进入大规模市场投放之前,还有关键的一步,并且常常容易和市场推广相混淆 -- 用户传播(Virality)

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Virality的概念第一次是在1997由全球著名的风险投资公司德丰杰第一次提出的,用来指代这种通过大家口口相传人际传播的方式。Virality运用最成功的的案例是Hotmail。

1995年Hotmail问世,在当时如何进行用户传播增长是摆在创始人面前的难题。经过各种尝试,考虑到电子邮件的使用场景,他们想出来一个绝妙的点子。他们在每一封使用Hotmail发出的邮件末尾签名处增加了一行附言:“I love you. Get your free E-mail at Hotmail"。免费的策略加上精准针对目标用户群,Hotmail呈现出几何级数的用户增长爆发。这一个附言的增加仅仅几个小时,原本无人问津的产品开始以每天3000个用户进行增长。三周之后,Hotmail获得了30万用户。六个月之后,Hotmail获得了100万用户,直至一年半之后被微软收购时,Hotmail已经用户超过1200万用户。要知道,在当时,全球的互联网用户总量也只有8000万。

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1969年,市场营销学科的开创者Frank Bass提出了产品进入市场后通过口碑传播的增长曲线。一开始传播的速度很慢,但随着越来越多的人讨论会进入加速增长阶段。最后,当市场进入饱和,传播速度再一次放缓。

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用户传播有三种方式:

  1. 内生式用户传播(inherent):用户传播作为产品使用功能的一部分。这是最有效的一种传播方式,获得用户的参与度最高。例如:钉钉,主动邀请好友加入对话。
  2. ”人造式”用户传播(artificial):设置激励来鼓励用户进行传播。这种传播方式相对于内生式用户传播,更容易获得。例如:拼多多,邀请好友获得优惠。
  3. 口碑传播(word-of-mouth):独立于产品,通过支持产品的用户来传播。通过观察这样的用户行为,找到重复性的、可持续的手段来优化产品。

如何对用户传播进行衡量?

如果想要更多的“免费”获得用户,对用户传播的策略进行衡量是非常必要的,这里我们引入用户传播系数的概念。用户传播系数是指:每一个现有用户所转化的新用户数量。

用户传播系数可以用过下面的方式来计算:

  1. 首先计算邀请率:现有用户发出邀请新用户的数量除以现有用户数
  2. 然后计算通过率:成功邀请的用户数量除以现有用户发出的邀请数
  3. 将上面两个数据相乘

假设,一个公司现有2000个用户,他们一共发出了5000个好友邀请,其中500个人同意了邀请。那么,邀请率是2.5,通过率是10%,两者相乘最后得到的用户传播系数为25%。

另外还有一个重要的参考指标:循环时间。如果用户只用了一天成功邀请了新朋友,那么增长速度远高于用了一个月来邀请新朋友的。假设你的产品循环时间是两天,过了20天后获得了20470个用户,那么如果你把循环时间缩短到一天,20天后你获得的用户数将超过两千万个!

用户传播阶段的目标和目的是什么?

最终,我们对于用户传播系数的目标是大于一。因为,如果每一个现有用户都能成功邀请多于一个新用户,从理论上来说你的产品可以永远增长下去。

同时,用户传播的目的,也就是说用户传播阶段先于后面的商业化和规模化的原因是:当我们最大化用户传播系数之后,可以保证你在未来用于市场营销所投入的每一分钱都能产生“原子弹”式的效应。

我们可以通过以下方式来让用户传播系数无限接近1甚至大于1:

  • 关注于增加现有用户邀请的成功率
  • 延长用户的产品使用周期,这样可以给现有用户更多的时间来邀请新朋友
  • 缩短循环时间,提高邀请的增长率
  • 说服用户邀请更多的朋友。

如何确定达到了用户传播的目标,可以进入第四阶段--商业化呢?

通过如下问题:

  1. 你是否使用了用户传播中的任何一种传播方式来优化你的产品呢?
  2. 你的用户传播系数是多少?如果仍小于一,你是否认为对于你的产品增长策略已经足够了呢?
  3. 你的用户传播循环时间是多少?你可以再缩短它吗?

第四阶段:商业化

成功进入商业化阶段后,我们的关注点从证明“我的想法是正确的”转变为证明“我可以持续性地赚钱”。

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那么,商业化最理想的情况应该是什么样的呢?

假设有一个创业者去参加路演,面对台下280名投资人,他要想办法成功展示他的产品获得投资。他拿出一个半米高的机器放在台子上,对台下的投资人们问到:请问谁身上有一美分的硬币?一个投资人递给了他一美分的硬币,他把硬币从机器顶部放进去。然后转动手柄,从机器正面的长方形槽里掉下来了一个崭新的五美分硬币。

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台下的一个投资人质疑他说:“你这看起来是一个小把戏,你再多做一些给我们看看。” 然后,他又放进去了五个一美分硬币,转动手柄,掉下来了五个五美分的硬币。另一个投资人问他:“一个小时我可以从这个机器里制作多少个硬币?他回答说:“机器每制作一个硬币需要冷却五秒钟,一个小时里我可以放进去720个一美分硬币,然后制作出价值36美元的五分钱硬币。总成本为7.2元,利润为28.8元,我的利润率为80%。”这个时候,台下投资人们的反应变的热闹起来,一个合伙人问他:“如果你可以制作出这个机器的话,为什么其他人不可能做呢?” “我有这个机器的专利,而且我和美国造币厂签了排他协议,我是唯一合法的制定制造商。“

当然,这是一个虚构的故事,但“造币机”可以看做是最典型的商业化模型:向产品注入资金,然后更多的利润源源不断产生出来。虽然,我们不可能真的制造出像“造币机”这样的产品,但是我们的目标是尽可能的让商业化模型简单直观。

如何衡量商业化?

在这个阶段,衡量收益是最直接的方式。但随着产品的传播和发展,收益增加是常见的情况,参考单一用户产生的收益是一种更客观有效的衡量指标。

同时,当我们通过获得新的用户来增加收益时,最基本的法则是:获客成本要低于用户价值。

商业化阶段如何应用PMF(Product Market Fit,中文意为符合市场需求)?

在文章的开篇我提出过一个问题:作为中型互联网公司管理层,产品已经上市两年了,这个产品拥有一定的客户群,但又无法达到公司的盈利目标。这个时候应该怎么办?要不要终止这个产品,重新开发新的产品呢?

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很多人第一直觉是当市场商业化发展不如预期时,于是继续开发更多的feature来吸引用户。但事实上,寄希望于一个产品功能就能立刻解决市场问题可能性是微乎其微的。在理想情况下,当我们的产品进入第四阶段时,代表着我们在真正制造出产品之前已经验证过了市场。但是当问题发生时,我们是否真的要抛弃之前所做的努力从零开始呢?相对来说,寻找新的用户群体是更有效的办法。

如何确定达到了商业化的目标,可以进入第五阶段--规模化呢?

当你的收入和利润满足的你所设定的商业模式目标时,就可以进入规模化阶段了。

第五阶段:规模化

当进入到最后一个阶段后,我们的产品已经成为了生态系统的一部分。如果说在商业化阶段我们做的是一个成功的生意,那么到了规模化阶段我们提供的是一个新的市场。

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为什么会出现“中等规模陷阱”问题?

在文章的开篇我提出了"hole in the middle" -- 中等规模陷阱的问题。这是很多公司在规模化阶段面临的问题。商业管理界公认的“竞争战略之父”、著名的哈佛教授Michael Porter曾提出企业的竞争力可以通过三种方式来实现:企业可以专注于一个细分市场 -- 用户分层策略;企业专注于运营效率 -- 低成本战略;企业专注于独特性 -- 唯一性优势。

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Porter观察发现那些跨国的大型企业通常是高盈利性的,例如苹果,亚马逊等;小型的“生意”同样也能获得盈利,例如奶茶店。但恰恰是这种“既不大“”也不小“的中型企业,常常面临中等规模陷阱的问题。这个阶段的企业,体量过大已不能实现细分市场的高效率优势,同时体量又太小还无法在规模化成本上具备竞争优势。

所以规模化是产品成长过程中最后且重要的一步。

如何衡量规模化?

在规模化阶段我们开始关注一些更高阶的数据指标 -- 用户获取回报,包括不同渠道的,地区的,以及不同的市场campaign。

假设你现在有一个产品通过直营的模式盈利很好,现在想要通过增加第三方渠道来增加销量。但是,你发现这些第三方渠道的目标用户有很高的沟通成本,使得运营成本升高,而且提高了退货率,怎么办呢?

你需要调整第三方渠道所面向的用户群体,可以针对政府渠道,或者面向那些沟通成本较低的用户,例如教育程度更高的用户群体。当你不断调整优化,向正确的轨道上进发时,你会很快在这个生态系统里面临竞争者,拥有更多的合作伙伴,拓展第三方渠道,等等。为了在市场上生存下来你必须在这个市场上找准自己的定位,然后建立起自己的竞争壁垒。

结语

最后,经过卓绝的努力,克服无数困难成功到达了规模化阶段之后,下一步的目标是什么呢?

其实,任何一个企业都不会真正的离开这五个阶段。尽管组织架构发展越来越大,当你看到公司越来越像一个大企业的时候,你发现公司开始有了创新乏力的问题。恭喜你!这个时候,你是”intrapreneur(企业内部创新者)”了!改变企业的现状,内部孵化,迎接再一次的创新。

互联网的魅力就在于创新不止。

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