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产品导向型增长的三大支柱

产品导向型增长的三大支柱

在2014年的时候,Datadog 做了几件事情:他们解决了开发人员普遍存在的一个痛点;为客户提供了价值而没有产生任何摩擦;并且在最初采用后往往在账户内快速增长。

产品导向型增长的三大支柱

当时,还没有一个术语来形容现在所说的“产品导向型增长”(Product Led Growth, PLG)。

产品导向型增长是一种以终端用户为中心的增长模式,依赖于产品本身作为客户获取、转化和扩张的主要驱动力。

以 Datadog 为例子,因为他们已经迅速扩大规模,推出了新的主要产品线。在2019年上市,达到了250亿美元的市值,并且作为一个上市公司继续超越预期。今天,它们比 Slack 更值钱。

作为一个以开发者为中心的企业,Datadog 可以免费启动。它是一个亮眼的例子,展示了产品导向的应用如何扩展到企业,以及上市的 PLG 公司如何超越同行。

Datadog 的成功,再加上其他 PLG 业务如 Zoom、 Atlassian、 Shopify 和 Twilio 的持续表现和纷纷IPO,都清楚地表明,PLG将继续存在下去。因此,我们发现自己在过去几年经常在回答这样一个问题:“什么是产品导向型增长? ”

然而,随着越来越多的证据表明 PLG 的方法可以带来更好的生意,是时候开始关注一个不同的问题了: 是什么让 PLG 的业务如此成功?

在这里第一次尝试综合来回答这个问题。本文清楚地列出了使 PLG 业务运作良好的特点,并列举了PLG领导者的例子,关于在天时地利的时候,你应该如何PLG化你的业务。

以下是产品导向型增长的三大支柱。

产品导向型增长的三大支柱

终端用户现在是购买软件最重要的组成部分。无论你是基于人们如何在家里做出购买决定并将这些决定应用到工作中(企业的消费化)来观察可用性预期和注意力广度的变化,还是因特网对降低构建和发布软件的门槛(开发者、 SaaS 和开源的崛起)的影响,终端用户都坐在把控方向盘的位置上。

与从正式的ROI角度考虑问题的企业组织(以及代表他们的买家)不同,终端用户是人。人们想解决他们现在正在面临的问题。

“为终端用户设计,就是真正理解他们在做什么,也是真正理解你在为谁服务。”

因此,为终端用户设计的第一步就是倾听他们的意见,并在满足组织的需求之前先解决他们的问题。日程安排工具Calendly的创始人兼首席执行官 Tope Awotona 说: “当你在开发软件的时候,软件最终会被人类使用和消费。你要把这些人的需求放在第一位。”为终端用户设计是“真正理解他们在做的事情ーー也是真正理解你在为谁服务。”

这不是一个一次性的过程,也不是一个让产品快速进入市场的计划。这是一个持续的实践,最成功的PLG公司会把它融入自己的DNA。

在致力于 API 开发的协作平台 Postman 公司,首席执行官兼联合创始人 Abhinav Asthana 建立了一个“用户驱动的反馈循环,在这个循环中,他们会观察产品中正在发生什么,人们在做什么,然后把这些反馈转化为额外的功能,之后再重复这个过程。”

这个迭代过程使得公司能够解决越来越多的相关终端用户的需求,并让用户通过他们的行动而不是语言来发现这些需求。行动比语言更有说服力(也更准确)。

产品导向型增长的三大支柱

当一个以产品为导向的成长型公司开始倾听他们终端用户的问题,并不断提升产品以更完整、更有效地解决这些问题时,下一个需要引入的有力概念就是个性化。

产品体验平台 Pendo 的首席执行官兼联合创始人Todd Olson分享道: “个性化非常非常好用,我们经常看到它能带来很高的转化率。”

Clearbit就是一个很好的例子,它的创始人兼首席执行官 Alec McCaw这样描述他们的注册过程:

“这个过程在任何一个人点击‘注册’之前就已经开始了,我们对 IP 地址进行去匿名化,找出你在哪家公司工作,然后我们定制首页,以显示你公司的客户故事。之后,我们自动填写注册表格中尽可能多的信息。如果我们能为你回答一个问题,你就少了一个需要填写的内容。

一旦你注册了,整个看板都是根据你的公司信息、你的公司使用的技术、你的职位和资历来定制的。

我们为不同的角色发送不同的电子邮件。例如,工程师收到一封包含代码片段的电子邮件。市场营销人员会收到一封有关于Marketo整合的电子邮件。销售代表可以得到一个免费的 Chrome 扩展,让他们可以立即使用 Clearbit。

这是一个完全定制化的体验,延伸到所有形式的沟通,比如广告。一旦你注册了 Clearbit,我们会让你参与一个交叉销售广告活动,向你展示我们其它的产品,我们必须确保你在充分使用我们的产品库。”

作为一家客户数据公司,Clearbit 在个性化方面处于领先地位。在这个方向上,即使是很小的步骤也可以导致整个漏斗的实质性改进。

当你在为终端用户进行设计时,倾听他们的需求,反复地将反馈融入到产品中,并尽可能地实现个性化。

支柱2: 在获得价值之前提供价值

对这一观点最常见的应用,是允许用户在需要付费之前访问部分或全部产品,通常是通过自助式免费试用、免费增长模式或开源模式。

对于开放源码来说,这是从一开始就内置的——通常在公司成立之前很久就已经内置,目的是获取软件创造的价值。

GitLab 是一个基于网页的 DevOps 生命周期工具,GitLab 的首席执行官兼联合创始人 Sid Sijbrandij 说: “你拥有的最大优势是分发。人们熟悉开源许可证,许多公司默认使用开源软件,这使得你成为一个产品优先的公司。”

当一个公司不是建立在开源的基础上时,重要的是“当有人注册时不要求他使用信用卡,就能带来巨大的价值,”Deputy的首席执行官兼联合创始人 Ashik Ahmed 说。“当有人注册订阅产品时,就要求他使用信用卡,就好比第一次约会就要求结婚一样。你不能那样做。”

然而,不把付费墙置于产品访问之前只是第一步。关键是要尽量缩短从注册(甚至是接触产品)到解决用户的问题或达到价值创造的“顿悟时刻(Aha moment)”之间的时间。

换句话说: 快速地交付价值。

尽管快速交付价值的大部分工作都会涉及到创建体现价值的特性和功能上,但同样重要的是,要专注于消除那些分散或阻碍实现核心价值的东西。这意味着要保持最初的产品和简单的体验。

产品导向型增长的三大支柱

“我们一直遵循的原则之一就是保持产品的简洁性,” Abhinav 分享道。“如果你去邮递员那里寄信,我们希望你尽快完成这项工作。我们希望确保不要让用户体验过多的东西,以便他们能够迅速获得第一个价值单位。”

快速交付价值对于面向客户团队的运作和产品一样重要。“尽管我们向付费用户宣传了3小时的 SLA,但人们在15分钟内从 Calendly 得到回复的情况并不罕见,” Tope 表示。“我们知道,当人们向我们提出有关产品的问题时,如果没有得到答案,他们就无法发送链接,这可能会阻碍他们获得客户。因此,我们越早与他们取得联系,他们就能越早得到他们想要的结果。”

减少用户解决当前问题的所有潜在障碍的原则是建立成功的PLG业务的基石。

在获取价值之前交付价值,远远超过了那些可以通过纯自助或支持帮助的体验来使用的产品。在这种情况下,在获取价值之前交付价值的方法,就是在用户旅程中,将客户的成功置于销售之前。

Airtable的客户参与副总裁Liat Bycel就是这样做的,他负责所有面向客户的团队,包括销售、客户成功和支持。“进入市场团队实际上是从客户成功而不是销售额开始的,” Liat 说。“这是为了确保我们减少了客户在第一次体验产品时获得价值的时间。”

在 PLG 中,由于合作关系的长短和随着时间的推移产品使用的扩展,第一笔交易只代表了客户价值的一小部分。面向客户的团队在获取价值之前要将重点放在客户价值的创造上,随着时间的推移,这将为客户和企业都带来更多的价值。

对于为终端用户创造价值需要预先投入该用户时间的产品来说,如基础设施软件和 API 驱动的开发工具,投资于丰富的文档和支持技术可以帮助客户成功放大规模,以满足处于漏斗前端的需求。

在认证平台 Auth0中,CEO 和联合创始人 Eugenio Pace 从早期就开始模仿客户成功。“对于我们发布的每个特性,都有文档、教程、 SDK 和支持,” Eugenio 解释说。“做一个不容易理解的产品有什么用呢? ”

要想在获取价值之前交付价值,首先提供产品访问、快速交付价值、在销售之前引入客户成功是很重要的。

如果有人不能轻松地理解如何通过自己或客户成功的帮助来获取价值,那么获取这种价值就需要付出更多的努力。

最终,“每个功能都必须意识到它们所提供的价值,意识到它们与用户和客户之间的每一次互动,无论是在产品内部还是在产品外部。”,Abhinav分享道。

完全同意这一观点。为了在获取价值之前交付价值,首先提供对产品的访问,快速交付价值,在销售之前引入客户的成功是很重要的。

以上是产品导向型增长的第二个支柱。

支柱3: 投资具有市场化意图的产品

PLG 是一个进入市场的战略,它依靠产品的使用程度作为新增、转化和拓展的主要驱动力。为了做到这一点,企业必须对产品进行投资,以期推动新增、转换和扩张。更简单的做法是: 投资于具有市场化意图的产品。

虽然说起来容易,但构建软件以有意地参与(如果不是推动的话)公司的市场推广,是意义深远的。软件公司已经通过用软件取代专业服务创造了数万亿美元的企业价值,而且他们已经能够将这种价值创造扩展到那些人力服务交付成本高得难以支撑的领域。

虽然创建软件的前期成本往往高于向第一个客户提供专业服务的成本,但是向第二个客户提供价值的边际成本接近于零,这一事实可以使投资在长期内获得高额利润。这一点毫无争议ーー它是软件业的基础。

投资于具有进入市场意图的产品需要这种洞察力,并将其应用到软件公司使用的专业服务中,以使他们的软件获得市场支持、成功和销售。

正如使用软件为新用户提供价值的边际成本远远低于使用人力,使用软件进行软件分发,为用户和客户提供服务并获取价值的边际成本也远远低于使用人力。

换句话说,用软件本身来取代与将软件推向市场相关的人工支付服务,是非常有利可图的。这就是为什么,相对于销售主导型企业,PLG 企业往往增长更快、更稳定、规模盈利更多。

以进入市场为目的的产品投资,第一步是要知道用户如何与你的产品互动,以及产品的变化将如何影响这些互动。这意味着要投资于产品数据。

Zapier 很早就这么做了,他们的首席执行官兼联合创始人Wade Foster认为这是明智之举。“我们试图确保我们的产品中存在大量的小细节,因此我们跟踪了大量这些不同的元素。尽管我们还不能正确地分析它们,但我们仍在收集大量数据。”

最终,当 Zapier 引进数据科学家和分析师时,他们能够利用历史数据。“他们不必设置事件跟踪,然后说,‘好吧,从现在开始,我们要开始测量了’,”韦德说。“如果你打算在早期做一件事情,那就真正做好日志记录。”

增长是负责投资于有进入市场意图的产品的功能。正如产品团队负责确保产品在用户和客户交互时创造价值一样,增长团队负责确保产品能增强其自身的分销、启用和获取价值的能力。

在 Deputy,Ashik 解释说,“产品团队构建了一些了不起的东西,为用户增加了重要的价值,而增长团队则让采用和价值实现变得更好、更加容易。”

在许多方面,增长是与产品平行的功能。两者都是利用公司的资源(通常侧重于营销和开发)对产品进行长期投资以扩大规模。

投资具有市场化意图的产品的另一个好处是,能够运行和规模化上市实验,从而改善用户的使用过程。因此,建立和管理一个实验系统通常是增长功能的一个关键职责。

对 JumpCloud 的首席执行官兼联合创始人Rajat Bhargava来说,“增长团队会查看用户进入产品之前的数据和遥测数据,以了解用户试图完成的目标,并让他们尽快通过产品获得价值。为了做到这一点,我们进行了一些实验,试图以尽可能不接触的方式了解不同用户想要做什么。”

一个用户的使用过程越多地受到他们与产品的交互影响,而不是团队中人的影响,你就越能通过一个实验系统来改进这些交互。

产品导向型增长的三大支柱

在一定限度内,正如软件可以完全取代专业服务以提供客户价值一样,它也可以消除对专业服务的需求来分配、实现和获取这些价值。能够实现自我推销的产品,对于大多数软件创始人(和投资者)来说都是典范。

通过使用产品数据对有市场化意图的产品进行投资,建立一个增长团队,并进行实验以提高用户体验,任何软件公司都可以朝着这个理想更进一步。

PLG 会带来更好的产品

产品导向型增长的三大支柱——为终端用户设计、在获取价值之前提供价值、以及投资具有市场化意图的产品——是 PLG 公司取得如此巨大商业成功的原因。

Abhinav说得最好: “产品导向型增长模式会带来根本上更好的产品。它们首先是为终端用户设计的,而不是为买家而设计的,因此你真正关心的是谁在使用它,他们如何使用它,以及是否完成了实际工作。”

这才是软件应该有的样子。

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