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出海电商思考:未来&若干依赖

出海电商思考:未来&若干依赖

关于出海电商的一些思考拿出来跟大家一起切磋,结论难免有不妥之处,希望大家可以批评指正。由于文字量较大,拆了若干篇,今天主要讲其它维度的一些依赖。

出海电商思考:未来&若干依赖

4、系统依赖维度

4.1物流&仓储

随着国际物流服务商的发展与渗透,除了非洲、拉美地区,全球主要的国家的物流时效能够保证在14天以内,跨境最快的时效可以控制在5天左右,相较于5年前的水平有了较大的体验提升;但是5天的时间差,也天然带来了很多及时性需求品类无法在跨境上走的更快,即得性、高端需求也会被影响。除了时效,周转、丢件、运费、清关、Last Mile也是很多公司履约上的痛点;一些跨境玩家也根据以上的一些点,开始适时地介入部分干线物流,配合Last Mile配送尝试、本地仓/海外云仓的安全备货、商品预售模式等,可以一定程度上降低物流成本和提升用户体验,但库存、仓储成本会有所上升,这里本质上还是算好财务模型,ROI及风险的把控应该是本质。

仓储管理上,随着消费者对“时效”要求的逐步提升,供应链长度也随之不断缩短,使仓库布局越来越贴近终端,由 此涌现了集货仓、海外仓、云仓等模式,提升了物流配送品质和效率,也大大提高了跨境物流的适配性,通关效率也大大提升。比如印度市场上的前2位巨头,亚马逊的仓库在100个上下,当地本土电商Flipkart(沃尔玛收购)模仿京东自建了物流体系。除此之外,部分公司还构建了转运仓,主要进行货物中转,提升运输满载率,接收退货,并协调地区间需求差异。但仓储点的设置也增加了运营难度和成本,渠道融合和订单碎片化也对传统仓储的管理提出了挑战。

平衡好备货库存、仓储压力与用户体验是个好问题、大问题。这里面也有一些新的产品和玩法创新,尝试解决;比如预售模式是其中一个尝试点,预售模式让账期缩短,通过集运方式可以降低运费成本,能让公司有非常好的现金流来运转。

4.2支付

支付是很多跨境公司的痛点,在中国以外的地区,没有单一支付渠道有非常高的渗透率,这时候需要对接非常多的第三方服务商,并且各个地区可能也都不一样;多币种结汇,外汇管控等也拉升了支付相关的成本,好在第三方服务商已经很成熟了;除此以外,部分落后一些的新兴市场,大量用户没有线上支付能力,需要COD的方式进行商品购买。关于COD这个模式本身来说,迎合了部分海外市场在网络支付未成熟,或者网络支付信任基础尚未充分建立的市场环境下消费者的需求,其实是一个很好的用户体验角度的创新,但也遇到了很多问题,比如客服、拒收、退货等问题。尤其是COD由于单方约束力强,对用户基本无约束,很多企业存在COD拒收、退货高的情况。目前业界有一些方式方法解决,比如与线上/线下支付渠道的合作,协同提升双方的渗透率;通过用户风控手段,拦截COD订单中的拒收、退货高风险用户。

直接干预支付这一环节很难被中小型电商公司介入和改造,成本过高,地区属性重,只有大体量或专业化公司才有介入的可能。只能是遇到问题,结合当地的情况,做好适配和合作。

4.3本土化

构建本土供应链、仓储、物流、运营、客服团队,甚至是孵化出当地的卖家业务,都是非常重要的命题。本土化可以更好地应对未来一些不确定性,比较出海跨境还会收到政策等因素的影响。需要在各个国家有落脚点,慢慢建立壁垒,快速跟进渠道、品牌、运营本地化是其中的几个生存下去的方向。

品牌本地化也会影响用户是否选择使用APP进行购买的因素,同时也会影响用户是否愿意去传播、分享,帮助品牌实现自然免费的流量裂变,当然品牌背后是你的产品和体验做支撑。品牌影响力上有些尝试,比如与KOL合作,通过直播、短视频等媒介,进行营销,提升产品的影响力和复购率。

渠道本地化是指需要做好本土化渠道的扩展,比如clubfactory在印度的招商扩展本地平台业务(类似印度卖家入驻了印度淘宝)。品牌影响力也很重要,clubfactory 深耕以后,在启动本地平台业务前,用户调研中有个数据,就是主流城市在3人中基本有一人听过,这样促使招商扩渠道方便了很多。

新兴市场短期面临的最大的挑战依旧是团队建设-本地化运营团队。需要快速构建仓储&配送、客服、售后、税务等。

海外本土化是平台赢取海外市场的敲门砖,每个国家的消费者都有自己的消费习惯和服务取向,对不同海外市场的消费群做行业的调研和分析,争取出新的利润增长点。

当然数据和算法层面可以根据外部数据进行一定的分析和引导,但是本土化的能力在到了一定规模后是不可或缺的。

5、技术与数据维度

因为跨境电商,涉及的行业链条比较长,需要与支付方、物流方、ERP管理工具、供应链、流量广告营销、数据追踪、风控体系、第三方插件等多方对接。公司内外流程的系统化、数据化,自动化后可以提升效率,建立可度量的高效反馈机制。通过系统化、信息化、数据化、智能化,完成初级赋能: 集中化的资源采购;中级赋能: 共同的品质保证;高级赋能: 服务集成/服务定制化;终极赋能:快速精准市场反应。其中数据化是非常重要的一步,数据可以印证我们的猜测,还可以帮助我们了解用户的需求,找到解决方案;数据带来的这些运营可能性需要被验证,并通过后续的数据体现出来。

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5.1数据化&效率提升

以“数字化人货场”为内环、“数字化履约服务”为外环,建立用户直接的数据关系是核心,当然数据本身无法产生价值,是辅助的工具,关键看如何行动;需要内外环互相反哺,通过与消费者互动积累的一手用户信息,分析消费者需求偏好、购买周期、款式偏好等,通过分析用户行为,帮助产品设计、改进与创新,加快上新速度,为消费者提供超出预期的购物体验,同时降低库存,提升财务表现。通过各个环节触点的互动,提升复购,挖掘消费者生命周期价值的最大化,实现消费者的终身价值最大化。

电商企业的最大优势是其数据的采集和分析能力。未来企业参与全渠道零售竞争,供应链端到端的数据采集和整合是实现全渠道零售的重要基础。数据将驱动供应链持续提升未来需要供应链各环节的多源异构数据,能够被整合到共享的数据平台中进行综合分析处理,分析结果被推送或按需返回供应链各职能,实现决策支持和优化。后端的 IT 系统主要服务于供应链后端,衔接生产、配送等各个环节间的流通,实现效率的提升。具体而言,采购管理系统、设计管理系统、板房管理系统、工艺管理系统、生产管理 系统、物料管理系统、仓储管理系统、物流运输等每个系统板块间的数据流通、共享和融合为供应链的高效性和稳定性提供了保障。

5.2实践出真知

所有项目和事情,都是需要下地干活才知道粒粒皆辛苦的,核心一定是数据-业务洞察-行动的闭环。

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6、总结

6.1.本质

产品、用户、渠道、供应链不能有太短的板,并且还要有长板,因为用户体验的上下限很重要,在这一过程中,构建起长久增长引擎,用户认知信任的品牌和产品。切入一点逐步扩充优势;不同市场不同阶段,用户需求有差异,切入的方式也会存在差异,就像考试一样,有些公司的能力是做大题的能力,有些公司是做选择题的能力,考分一样,可能得分分布不同,但是殊途同归,最终能得高分的还是选择题和大题都会做的企业。增长飞轮的故事永远会继续下去。

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6.2.人的因素

老板很重要、认知很重要、协同很重要、人才很重要。改造环节,改造的技术不难,最主要是老板有认识到并且相信并坚持。聪明、技术不是唯一出路,大局观、高端人才锁定能力、团队更强的前后端纵深能力都是必要因素,至少不能是太短的板。从专业领域看,现在大厂技术、运营、产品在单因子层面都不是很难达到的,比如技术,这些公司的8成技术在专业人士看来,复刻各项技术都不复杂,复杂的是今天如何系统地构建起全局协同能力,打通前后协同,并且长期坚信与执行。

6.3.抓住时代的机会

时间节点、时间窗口很重要。随着国家环境、科技发展、观念改变带来的新机会,是创业者需要时刻关注并尽力去捕捉的,比如前两年的发展中国家的4G、移动设备普及,FB、Google全球化进程带来的用户触点,支付、物流、仓储、政策(印度废钞)等服务商的完善,国内高性价比、高品质商品的供给力存在(欧美-品质,新兴市场-性价比)等等。

谢谢大家可以看到这里,以上个人拙见,如有不当,还请见谅。

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